Анализ конкурентной среды и ценообразование. Анализ конкурентной среды предприятия

Введение …………………..………………….………………………………..2

Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы…….. 4

1.1 Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы …….4

1.2 Конкурентное управление маркетинговой деятельностью фирмы… 22

1.3 Разработка современной стратегии поведения фирмы на рынке ….29

Анализ хозяйственной деятельности на примере фермерского

хозяйства «Маслянка»……………… …………………………… 50

2.1 Характеристика предприятия…………………………..……. 50

2.2. Анализ хозяйственной деятельности фермерского хозяйства «Маслянка»………………………………………………………… 57

2.3. Анализ конкурентной среды предприятия………………… 70

Совершенствование системы управления фермерским хозяйством «Маслянка»…………………………….…………………………………. 87

3.1. Стратегия поведения фермерского хозяйства «Маслянка»………….……………………………………………………... 87

3.2. Мероприятия по совершенствованию и обеспечению

повышения конкурентоспособности фермерского хозяйтва «Маслянка». 102

Закючение………………………………………………………………….. 112

Список использованных источников…………………………………… 117

Приложения………………………………………………………………. 120

Введение

В условиях развивающейся конкуренции данная тема необычайно актуальна.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Объектом исследования выступает фермерское хозяйство «Маслянка».

Предметом данной магистерской работы является анализ конкурентной среды предприятия на примере фермерского хозяйства «Маслянка».

Мы поставили перед собой следующие цели:

1. рассмотреть деятельность фирмы Ф/Х «Маслянка»

2. сделать выводы о ее конкурентоспособности

3. предложить стратегии совершенствования управлением фермерским хозяйством.

Были выполнены следующие задачи:

· изучение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы;

· анализ хозяйственной деятельности фирмы на примере фермерского хозяйства «Маслянка»;

· разработка методики совершенствования системы управления фермерского хозяйства «Маслянка».

При разработке маркетинговой стратегии предприятия проводился анализ хозяйственной деятельности предприятия и SWOT – анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Список литературы состоит из 37 источников, включает в себя работы таких известных авторов, как: М. Э. Портер «Конкуренция», О. С. Виханский «Стратегическое управление», М. Х. Мескон «Основы менеджмента», О.В. Памбухчиянц «Организация и технология коммерческой деятельности», Ф.Г. Панкратов, Р.К. Серегина «Коммерческая деятельность», А.А. Томпсон, А. Дж Стрикленд. «Стратегический менеджмент» и т.д.

Магистерская работа выполнена на 117 листах основного текста и 5 страниц приложений.
РАЗДЕЛ 1 КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ

1.1. Сущность и концепция конкурентных преимуществ фирмы

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления. Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальные потребности при достигнутом (прогнозируемом) уровне социально-экономического развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом. Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.

Качество товара – это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.

Для оценки конкурентоспособности используются косвенные критерии, которые можно подразделить на две основные группы: потребительские и экономические. Классификация этих критериев показана на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Классификация критериев конкурентоспособности

Потребительские критерии конкурентоспособности определяют потребительскую ценность, или полезность, товаров и представлены двумя основополагающими характеристиками: качеством и ассортиментом. Указанная группа критериев имеет наибольшую значимость для всех потребителей, но особенно для индивидуальных. Это объясняется тем, что производственные потребители, приобретая сырьевые, энергетические и иные товары, имеют определенные возможности формировать заданный уровень качества и ассортиментную принадлежность товаров путем устранения отдельных дефектов. Индивидуальный потребитель, приобретающий товар сформированного ассортимента и качества для личного использования, как правило, не может изменить указанные характеристики товара.

Среди потребительских критериев особое место занимает качество товаров, которое отдельные авторы считают наряду с ценой практически единственным критерием конкурентоспособности товаров. Однако такое представление о сущности конкурентоспособности, обусловленной основополагающими характеристиками товара, неполно.

При оценке качества возникают две проблемы, от разрешения которых во многом зависит достоверность определения конкурентоспособности товаров.

Первая проблема заключается в том, что отдельные группы потребительских свойств, составляющих качество, неравнозначны как у одного, так и у разных товаров. Наибольшую значимость у большинства товаров имеет функциональное назначение, которое оказывает решающее влияние на создание потребительских предпочтений, а также безопасность и эргономические свойства. Для производственных потребителей большую значимость и применимость имеют не эргономические, а технологические свойства.

Вторая проблема состоит в определенном несовпадении оценки качества товара, проектируемого на этапе разработки, сформированного на этапе производства и проверенного при окончательном контроле перед реализацией с потребительской оценкой качества. Разрыв между реальным качеством и требованиями к нему потребителей оказывает существенное влияние на потребительские предпочтения, а, следовательно, и на конкурентоспособность. Чем меньше этот разрыв, тем выше конкурентоспособность товаров.

Сложность заключается в том, что потребитель при оценке качества товаров ориентируется в значительной мере не на регламентируемые нормативными документами показатели качества, а на собственные вкусы и представления о том, каким должен быть товар. Причем иногда представления о товаре у многих потребителей очень поверхностные, на уровне в основном органолептических показателей, которые не всегда достаточно полно и объективно характеризуют полезность товара для потребителей.

Таким образом, можно говорить о потребительской оценке уровня качества, который устанавливается как отношение фактически определяемых значений органолептических показателей качества к предполагаемым потребителями значениям тех же показателей.

Сильное влияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемый словом «конку­ренция». Отсюда следует неизбежная необходимость изу­чения уровня и интенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшее влияние на кон­куренцию и на ее перспективы.

Анализ конкуренции необходимо проводить в двух ас­пектах. Первый аспект - анализ деятельности конкретных фирм, которые можно рассматривать как ближайших кон­курентов предприятия. Но помимо непосредственного влияния определенных предприятий необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда». Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важной составной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды, который включает:

Анализ основных факторов, определяющих интенсив­ность конкуренции на конкретном рынке;

Оценку общего характера конкурентной среды и ин­тенсивности конкуренции;

Прогнозирование тенденций изменения конкурент­ной среды и отдельных ее факторов.

Поскольку конкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм конкурентов внутри одной от­расли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитывать более широкий круг факторов. Эти факторы харак­теризуются разной сферой действия, интенсивностью и про­должительностью действия. Можно выделить 6 основных групп факторов, которые связаны с различными субъекта­ми микросреды. Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

Непосредственно предприятия - производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемо­го товара в настоящее время;

Потенциальные конкуренты - предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и, соот­ветственно, обострить конкурентную борьбу;

Производители товаров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

Поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условия сотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;

Покупатели, которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;

Государство, которое проводит определенную поли­тику по регулированию конкуренции.

Каждый из перечисленных факторов конкуренции мо­жет оказывать различное влияние на ситуацию в отрасли как по интенсивности, так и по направлению (усиление-ослабление). Суммарное же действие этих факторов опре­деляет характер конкурентной среды на конкретном рын­ке (чистая конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, ста­тус конкретного предприятия на рынке. Существует мето­дика, с помощью которой можно оценить значимость раз­личных факторов конкуренции по силе их влияния на рынок товара и сделать общий вывод об уровне конкурен­ции на данном рынке .

Основные факторы, определяющие конкуренцию, и си­стемы их проявления представлены в табл. 13.1.

Таблица 13.1 Основные факторы конкуренции

По приведенной схеме факторов, определяющих конку­ренцию на рынке данного товара или анализируемой отрас­ли, необходимо сделать их диагностику. Для этого нужно выяснить, какие конкретно факторы действуют в рассмат­риваемом случае, и в чем проявляется их влияние на кон­куренцию. Рассмотрим более подробно эти факторы на примере блока 1 «Ситуация в отрасли».

Количество и размер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степень конкуренции. Конку­ренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынке присутствует значительное число конкурентов при­близительно равной силы. Причем не обязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот фак­тор необходимо рассматривать в каждой ситуации по-свое­му, в зависимости от размеров анализируемого предприя­тия. Так, крупной фирме, обладающей значительными ресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило, только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Для средней и, тем более, для небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурента может оказаться существенным пре­пятствием для успешной работы на данном рынке. Вооб­ще, число фирм, которое свидетельствует о высокой степе­ни конкуренции, неоднозначно. Оно различно в разных сферах деятельности и на рынках разных товаров.

Изменение платежеспособного спроса на рынке усилива­ет или ослабляет действие этого фактора. Увеличение раз­мера спроса смягчает конкуренцию на рынке. Это харак­терно для стадии ЖЦТ «Рост». Хотя конкурентов может быть уже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижение спроса обостряет ситуацию на рынке.

Степень однородности сервисных услуг по товару на дан­ном рынке показывает возможность фирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и, таким образом, выделиться за счет этого элемента марке­тинга среди конкурентов. Наличие на рынке большого чис­ла конкурирующих фирм, имеющих высокую степень ди­версификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в нишу, т. е. уход от прямой конкуренции посредством специализации на каких-либо услугах. То есть значительная однородность предоставляемых услуг на дан­ном рынке товара действует в сторону повышения конку­ренции.

Степень однородности и стандартности товаров, пред­лагаемых разными фирмами на анализируемом рынке, дей­ствует в сторону обострения конкуренции. Когда произво­дители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествам реально или по мнению покупателей, то кон­куренция уменьшается. Каждой фирме соответствует опре­деленный сегмент рынка. И наоборот, при выпуске всеми производителями очень схожей продукции, предназначен­ной для любых покупателей, конкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов не ис­ключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходить с одной разновидности товара на. другую.

Затраты покупателя на переключение с одного произво­дителя на другого, особенно при значительном объеме пос­лепродажного обслуживания, могут в некоторой степени снизить уровень конкуренции, угрожающей данной фир­ме. А заранее предусмотренные возможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другого производителя.

Барьеры ухода с рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход на другой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен со значительными издержками (ликвидация ненужных ос­новных фондов, трудоустройство и переобучение персона­ла и др.), то можно ожидать большего сопротивления вы­тесняемых с рынка фирм.

Барьеры проникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположном направлении, т. е. повышение барьеров способствует снижению конку­ренции, и наоборот. Это обусловлено необходимостью зна­чительных первоначальных инвестиций, с приобретением специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьеры про­никновения тем выше, чем больше дифференциация по ви­дам технологии, особенностям эксплуатационных характе­ристик продукта. В этом случае уже работающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только что появляющи­мися конкурентами за счет ориентированности на конк­ретного заказчика, имеющегося опыта, деловой репутации.

Ситуация на смежных рынках оказывает значительное влияние на конкурирующую борьбу на данном рынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряет борьбу и на анализируемом рынке.

Стратегии конкурирующих фирм, действующих на рын­ке, рассматриваются-для того, чтобы выявить сходства и различия стратегических установок конкурентов так, что если большинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровень конкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживается различных стра­тегий, уровень конкуренции понижается.

Привлекательность рынка данного продукта в значи­тельной степени определяет уровень конкуренции. Полу­чение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидае­мый рост спроса на данный продукт делают его рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный приток конкурентов.

Аналогично рассматриваются другие блоки (см. табл. 13.1) и приводятся диагностика и анализ остальных факторов, определяющих конкуренцию на анализируемом рынке. После выявления основных факторов и тенденций их из­менения можно количественно оценить значимость (силу влияния) этих факторов по степени проявления их призна­ков на рынке; возможный характер их изменения. На ос­нове этого можно сделать общее заключение об общем уровне конкуренции на рынке.

Для оценки факторов конкуренции можно использовать экспертный опрос. В качестве экспертов привлекаются ве­дущие специалисты данного предприятия или независимые внешние специалисты, хорошо знающие данный рынок. Эксперты оценивают каждый фактор, характеризующий конкуренцию на данном рынке (табл. 13.1). Предлагается трехбалльная система оценки, представленная в табл. 13.2.

Таблица 13.2 Система баллов для оценки факторов конкуренции

Кроме того, что рассмотренные факторы с разной сте­пенью проявляются на рынке, они оказывают различные влияние на конкуренцию. Чтобы учесть относительную значимость различных факторов, в модель оценки конку­ренции вводится вес каждого из них. Для упрощения ана­лиза можно рассмотреть веса не отдельных факторов, а целых групп. В нашем примере (табл. 13.1) таких групп шесть. Сумма весов всех групп факторов должна быть равна 1.

Учитывая все это, можно определить средневзвешен­ный балл влияния всех факторов с учетом их важности и степени, с которой они проявляются на анализируемом рынке:

(13.1)

где - балльная оценка степени проявления на рынке -го фактора -м экспертом;

Количество экспертов;

Коэффициент важности -го фактора;

Полученный в результате расчета средневзвешенный балл соизмеряется со шкалой, представленной на рис. 13.1.

На основании сравнения с рисунком делают следующие выводы:

Уровень конкуренции очень высокий, если получен­ный средневзвешенный балл попадает в интервал

, где - балл, соответствующий случаю слабого проявления факторов конкуренции на рынке; - балл, соответствующий случаю чет­кого проявления факторов конкуренции на рынке;

Уровень конкуренции высокий, если средневзвешен­ный балл попадает в интервал 3;

Уровень конкуренции умеренный, если средневзве­шенный балл попадает в интервал 2;

Уровень конкуренции пониженный, если средневзвешененный балл попадает в интервал 1.

Кроме этого на этапе анализа можно сделать прогноз развития конкуренции на рынке на основе прогнозных оценок изменения действия каждого из факторов. Для оценки прогнозного изменения можно использовать сле­дующую шкалу:

Действие фактора в перспективе будет усиливаться;

Действие фактора останется стабильным;

Действие фактора будет ослабевать.

На основе полученных экспертных оценок прогноза развития каждого из факторов определяется средневзве­шенная оценка прогноза развития сил конкуренции на рынке:

(13.2)

где - балльная оценка -м экспертом прогноза развития -го фактора;

Количество экспертов;

Коэффициент важности -го фактора, доли от еди­ницы;

Число рассматриваемых факторов.

В том случае, когда средневзвешенная оценка прогноза попадает в интервал (0,25; 1), делается вывод о повышении силы конкуренции на рынке; (-0,25; 0,25) - уровень кон­куренции остается стабильным; (-1; -0,25) - понизится (рис. 13.2).

Результаты проведенного анализа целесообразно оформ­лять в следующих видах: в виде текста, в виде текстовой таблицы (табл. 13.3), в виде схемы (рис. 13.3).

Введение

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующих фирм как и анализ спроса, осуществляется в три этапа:

¾ выявление действующих и потенциальных конкурентов;

¾ анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

¾ выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:

¾ ежегодные отчёты;

¾ тексты выступлений руководителей;

¾ обзоры в коммерческой периодике;

¾ материалы конференций;

¾ торговые выставки и ярмарки.

Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов – опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.

1. Конкурентные отношения между предприятиями.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится на основе одного из подходов:

¾ первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

¾ второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, ими применяемой.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которым удовлетворяет их продукция, и выделяются следующие основные группы конкурентов:

¾ фирмы, ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов, предъявляемых потребителями к данному товару;

¾ фирмы, специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;

¾ фирмы, намечающие выход на рынок с аналогичной продукцией;

¾ фирмы, обслуживающие другие сегменты рынка аналогичной продукцией, выход которых на данный рынок является вероятным;

¾ фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт из рынка.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта, компании широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента. Подобные методы используются и при анализе конкурентов на рынке средств производства.

Метод выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии применяется многими фирмами. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно- сбытовой деятельности:

¾ стратегия в области экспансии на рынке (рост/поддержание);

¾ стратегия в области ценовой политики и политики качества;

¾ стратегия в области технологии.

Такие исследования позволяют выявить наиболее потенциально-опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

¾ фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически смежных рынках;

¾ фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной или смежных областях;

¾ крупные фирмы, покупатели продукции данной компании;

¾ крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией, становятся сильными конкурентами на рынке.

Факторы конкуренции между фирмами:

Уровень нормы прибыли по отрасли – интенсивность борьбы будет тем больше усиливаться, чем значительнее будет масса прибыли, подлежащая разделу;

Темпы роста по отрасли – развивающаяся отрасль создаёт для участников условия в завоевании новых рынков, отрасль, пребывающая в упадке вынуждает рассматривать все предприятия, как противников;

Степень концентрации отрасли – отрасль, в которой действует большое число фирм, более подвержена интенсивной конкуренции, соглашения между фирмами затруднены;

Степень диверсифицированности предприятий отрасли – в отрасли, где предприятия не имеют больших отличий, конкуренция основана на разнообразии предоставляемых услуг;

Стратегические цели предприятий отрасли – если отрасль состоит в основном из предприятий, которые дифференцирует свои инвестиции, то конкуренция ужесточается;

Структура цен предприятий отрасли – если в фазе зрелости или упадка в отрасли наблюдается значительное преобладание фиксированных цен предприятий, то данная отрасль будет более «конкурентной», чем та, где преобладают свободные цены;

Отношения предприятий отрасли с банками – отрасль, состоящая из фирм, пользующихся значительной банковской поддержкой, легче переносит потрясения;

Значительные препятствия на выходе из отрасли – «барьеры на выходе» имеют различное происхождение и связаны с:

a) правительственными мерами, направленными на запрет выхода из отрасли;

b) с активами, имеющими высокий показатель специализации, трудно продаваемые без потерь;

c) выходными санкциями: возмещение убытков потребителям, пользующихся гарантированными поставками, высокие выходные пособия и др.;

d) потеря доверия акционеров или банков.

2. Методы оценки конкурентов.

Для проведения анализа конкурентов, необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Изучения последних имеет особенное значение в условиях быстрого расширения рынка, высокой рентабельности, и должно быть направлено на те же области, которые были предметом анализа собственного потенциала предприятия:

¾ возможные стратегии конкурентов;

¾ текущее положение конкурентов;

¾ их финансовые возможности;

¾ предпринимательская философия и культура;

¾ цели конкурентов.

Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется следующие исследования конкурентов:

Метод, предложенный американским учёным М. Портером (в соответствии с рис. 1);

Он заключается в сведении информации к четырём элементам, а именно:

a) цели на будущее;

b) текущие стратегии;

c) представления о возможностях;

d) возможности конкурентов.

Рис. 1. Элементы анализа конкурентов.

Метод, предложенный Р. Фатхутдиновым, основан на суммировании конкурентоспособностей 30 товаров отрасли с наибольшими объёмами продаж;

Метод оценки конкурентов с помощью расчёта индексов выявленных сравнительных преимуществ (RCA). Этот показатель позволяет оценить уровень конкурентоспособности товара на мировом рынке к доле данной страны в мировой торговле. Для его расчета используется формула Баласса:

RCA h j = ( / ) / S j S h X h j ], где

X h j – экспорт j-го товара из страны h.

Если показатель RCA по данному товару больше 1, то этот товар рассматривается как специализированный данной страны. Если показатель меньше 1, то товар может быть конкурентоспособным, то таковым не является.

3. Конкурентные стратегии предприятий отрасли.

В результате стратегических маневров интенсивность конкуренции может как усилиться, так и ослабнуть. Различают отрасли со следующими стратегиями:

Стратегия сотрудничества – ведущие фирмы отрасли заключают тактическое соглашение, направленное на перераспределение прибыли, конкурентная борьба почти избегнута или смягчена;

Наступательная стратегия – ведущие фирмы отрасли предпринимают стратегические действия, угрожающие конкурентам (изменение цен, реклама, сбытовая сеть, угроза отсечения источников поступления, выведение на рынок новых продуктов);

Выжидательная стратегия – фирмы не берут на себя инициативу, остаются в стороне и не стремятся регулировать конкурентную игру.

4. Анализ конкурентной позиции.

Конкуренция должна быть рассмотрена широко, включая существующих и потенциальных конкурентов данного экономического пространства: конкуренция с производителями данной отрасли, с производителями заменяющих товаров, сведения о поставщиках, клиентуре.

Чтобы лучше обозначить конечные характеристики отрасли, следует изучить по каждой области стратегической активности предприятия различные факторы развития конкуренции (в соответствии с таблицей 1).

Табл. 1 Факторы развития конкуренции

Основные направления анализа для определения места предприятия на рынке включают:

Изучение товара:

a) качество товаров по отношению к качеству конкурентов;

b) существуют ли замещающие товары (в настоящее время или в перспективе)?

Изучение рынка:

a) каковы конкуренты по численности, масштабам, их различия?

b) какова доля рынка предприятия и его основных конкурентов? Какова её динамика?

c) каково географическое распределение и его стабильность?

Исследовательские разработки:

a) какой объём средств выделяется на исследовательские работы конкурентами?

b) носят ли исследования прикладной характер или фундаментальный?

c) изучение ритма запуска новой продукции.

Изучение персонала и его уровня образования:

a) сравнение уровней образования персонала данной фирмы и персонала конкурентов;

b) сравнение ставок зарплаты;

c) изучение форм организации и принятия участия в решениях;

d) изучение внутрифирменного климата;

e) изучение условий труда.

Изучение производства и производительности:

a) какова структура основного капитала?

b) каковы его производственные мощности?

c) правильно ли используется мощность производства?

d) каков уровень производительности?

Изучение снабжения:

a) имеет ли предприятия разнообразные источники снабжения в сравнении со своими конкурентами?

b) какова система работы складского хозяйства?

Изучение клиентуры и коммерциализации продукции:

a) удалось ли предприятию диверсифицировать свою клиентуру или же оно зависит от небольшого числа клиентов?

b) являются ли разнообразными каналы распределения?

c) состоит ли клиентура из малых, больших предприятий или индивидуальных потребителей?

Изучение затрат:

a) являются ли постоянные затраты значительными по объёму

b) больше ли они аналогичных затрат у конкурентов?

c) какова структура затрат у конкурентов?

Изучение цен:

a) каковы цены в сравнении с конкурентами?

b) если затраты составляют значительную долю, то готово ли предприятие довести цену до минимально возможного уровня, чтобы максимально исключить конкуренцию?

Изучение основных направлений капиталовложений:

a) каковы инвестиции конкурентов?

b) удалось ли конкурентам эффективно ими распорядиться?

c) изучение стратегии финансирования:

d) становится ли предприятие в случае большой задолженность более уязвимым, чем его конкуренты, при изменении экономической ситуации?

e) сделало ли предприятие более разнообразными свои источники финансирования или же оно зависит от небольшого числа вкладчиков?

Изучение способности прибыльного финансирования и рентабельности:

a) капитализирует ли предприятие полученную прибыли или же оно направляет значительную часть прибыли на обслуживание долговых обязательств?

b) каково способность предприятия к самофинансированию в сравнении с его основными конкурентами?

При проведении анализа конкурентов, необходимо ответить на некоторые вопросы (в соответствии с табл. 2).

Таблица 2. Анализ конкуренции и конкурентов.

Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов – важный этап проведения исследований конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учёта следующих факторов:

¾ размеров, темпов роста, прибыльности предприятий конкурентов;

¾ мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

¾ текущей и предшествующей стратегии сбыта;

¾ структуры затрат на производство;

¾ организации производства и сбыта;

¾ уровня управленческой культуры.

На базе анализа факторов, указанных в таблице 1, формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Разумеется, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы. Особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Вместе с тем в этой области могут быть получены следующие приблизительные данные:

¾ численность занятых, структура прямых и накладных расходов;

¾ сравнительная стоимость сырья, материалов и комплектующих частей;

¾ капиталовложения в основной капитал и запасы;

¾ объём продаж и число предприятий.

Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов – это конечный итог маркетингового исследования конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов производства, финансов, сбыта и стратегий фирм-конкурентов, и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон конкурентов (в соответствии с табл. 3.) зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента (знак «+» ¾ собственное предприятие, «0» ¾ важнейший конкурент.).

Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Всесторонний анализ приведенных характеристик деятельности конкурентов, в том числе выявление их сильных и слабых сторон, позволяет фирме, проводящей маркетинговые исследования, сделать выводы относительно возможных вариантов выхода на рынок или дальнейшего расширения рыночной доли.

В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия часто встаёт вопрос о сравнимости результатов деятельности конкурентов. Важнейшую роль в ряду исследования источников информации играет бухгалтерская отчётность. Привлекательность использования данных, приведенных в ней, определяется их доступностью, степенью единства методологии расчётов, а также распространённостью этого информационного источника.

Слово «рейтинг» обозначает выстраивание некоторых единиц в определённом порядке, в соответствие с заранее установленными правилами и критериями. В анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия рейтингование позволяет расположить подобранные определённым образом предприятия в одном ряду на основании значений некоторых показателей их деятельности. Сравнение предприятия с родственными ему по отраслевой принадлежности или масштабам деятельности даёт возможность определить его место среди конкурентов, т.е. приписать ему определённую значимость (ранг) среди других хозяйствующих единиц.

Существует множество способов определения таких рангов. Наиболее распространенными являются рейтинги, которые ранжируют предприятия по объёмным показателям, содержащимся в бухгалтерской отчётности.

В качестве абсолютных показателей берутся:

Объёмы продаж (выручка);

Величина активов (итог баланса);

Чистая прибыль;

Уровень затрат.

На основе абсолютных показателей строится большинство рейтингов, публикуемых западными информационными агентствами («Forbes», «Business Week», «Fortune»). Сказать, что эти рейтинги плохи, нельзя, т.к. они на основе довольно объективных критериев показывают «кто есть кто?» в экономике страны или мира. К их достоинствам следует отнести простоту расчёта, а также относительную объективность. Но для целей микроэкономического анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий, рейтинги, построенные на объёмных показателях, не дают практически ничего, т. к. не позволяют сравнивать предприятия разных отраслей и разных масштабов деятельности.

Гораздо больше аналитической информации дают рейтинги, построенные на относительных или удельных показателях. Именно их рекомендуется использовать при проведении оценки различных предприятий-конкурентов. В качестве таких показателей могут выступать показатели ликвидности, оборачиваемости, деловой активности, структуры капитала и др., кажущиеся наиболее важными для оценки деятельности предприятия.

Проранжировать несколько предприятий по какому-то признаку не составляет никакого труда: очевидно, что чем выше прибыльность – тем лучше, чем больше продолжительность периода оборачиваемости определённого вида активов – тем хуже. Но при попытке рассматривать несколько показателей предприятие сталкивается с немалыми трудностями.

Методика ранжирования конкурентов по совокупности показателей их финансово-хозяйственной деятельности состоит из нескольких этапов:

Этап 1 – выбор показателей, по которым будет осуществляться ранжирование, при всём разнообразии показателей их можно разделить на несколько групп:

a) показатели оценки имущественного положения;

b) показатели ликвидности;

c) показатели деловой активности;

d) показатели рентабельности;

e) показатели финансовой устойчивости.

Кроме того, можно сформулировать ряд производственных показателей, не могущих быть исчисленными по официальным формам бухгалтерской отчетности, но которые можно рассчитать по данным управленческого учёта. Врятли целесообразно использовать в процессе ранжирования одновременно несколько показателей, входящих в одну группу. Рекомендуется состав группы показателей, формирующих ранговый набор, включать не более одного показателя из каждой группы. Лишь в отдельных, специальных случаях можно включать в набор родственные коэффициенты из одной группы.

Этап 2 – подбор хозяйствующих единиц для ранжирования. Ели целью анализа является определение места предприятия среди своих конкурентов выбранной отрасли, для ранжирования выбираются родственные предприятия именно этой отрасли;

Этап 3 – выбор коэффициентов, по которым производится сравнение выбранных предприятий, следует дополнить ещё одной процедурой – определением важности (веса каждого из выбранных показателей для данного предприятия и выборки в целом.

Этап 4 – непосредственное проведение процедуры рейтингования методами суммы мест и/или таксонометрическим.

5. 1. Пример.

Известны показатели рентабельности продаж (Р), оборачиваемости запасов (ОЗ), и выручки (В) для шести торговых предприятий, действующих в одном и том же городе за май 2006 г. (в соответствии с табл. 4). Требуется проранжировать эти предприятия, используя информацию обо всех показателях.

Табл. 4. Показатели деятельности предприятий за май 2006 г.

Воспользуемся для ранжирования методом суммы мест (в соответствии с табл. 5).

Табл. 5. Ранжирование предприятий методом суммы мест.

Сумма мест минимальна у предприятия № 4, следовательно, по этому критерию его и следует признать лучшим.

Для проведения таксонометрического анализа приведём исходные данные в виде матрицы Х:

Эталонное предприятие Z э = (z 1 э z 2 э z 3 э) = (0,57 -0,55 0,53). Эталон составлен из лучших значений по каждой строке матрицы Z. Мы выбирали в качестве эталонных максимальные значения показателей выручки и рентабельности, т.к. считается, что чем больше эти значения для конкретного предприятия, тем лучше. При таксонометрическим анализе за эталон следует признать наименьшее значение нормированного показателя оборачиваемости.

Для предприятия 1: В 1 = (-0,71 – 0,57) 2 + 2 + (0,57 – 0,53) 2 = 4,41.

Таким образом В 2 = 0,79, В 3 = 0,65, В 4 = 0,23, В 5 = 1,18, В 6 = 1,13.

Наименьшим будет значение показателя В для предприятия №4. Поэтому по трём рассмотренным критериям это предприятие следует признать лучшим.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

В экономике под конкуренцией обычно понимается соперничество между отдельными компаниями в определенной сфере деятельности (конкурентами), заинтересованными в максимизации прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя. Конкурент - это противник, а противника всегда надо знать в лицо. Поэтому при выборе стратегии деятельности и развития любого предприятия необходим анализ конкурентов предприятия.

Анализ угрозы появления продуктов заменителей;

Анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

Анализ рыночной власти поставщиков;

Анализ рыночной власти потребителей;

Анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Например:

Появление товаров заменителей может существенно повлиять на снижение объемов выручки компании;

Многочисленные новые игроки неизбежно уменьшают прибыль компании, оттягивая на себя внимание потребителей;

Поставщики сырья и других материалов, устанавливая высокие цены, могут привести к нерентабельности производства и т.д.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом. Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды - то есть непосредственных конкурентов организации.

Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы:

1. Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

2. Определение их целей и задач;

3. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

4. Выявление сильных и слабых сторон;

5. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

6. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Значительное место в анализе конкурентов организации занимает изучение принципов корпоративной культуры и лиц, занимающих ключевые посты. Важным направлением анализа являются отзывы клиентов о действиях конкурентов и экспертная оценка их деятельности.

В реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным. Поэтому обычно используется схема уже известного М. Портера , которая содержит четыре основных направления: представление о себе, текущие стратегии, возможности и цели на будущее, а процесс анализа деятельности конкурентов выражается в систематическом накоплении данной информации.

Полученную информацию разделяют на количественную (формальную) и качественную. К количественной информации относится: организационно-правовая форма предприятия, виды деятельности предприятия, численность персонала, активы компании, объемы продаж, доля рынка, рентабельность и другие количественные показатели. Количественная информация - объективна и отражает фактические данные деятельности предприятия.

Основные качественные показатели - это репутация компании, ее известность, квалификация персонала и опыт руководства, ценовая стратегия и гибкость маркетинговой стратегии.

Комплексный анализ качественных и количественных показателей дает возможность оценить деятельность конкурентов в целом.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. Главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. Главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. Уровень конкуренции в отрасли.

4. Компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. Возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. Факторы, определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. Степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха, определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов. Анализ конкурентной среды предприятия позволяет обеспечивать сотрудников предприятия информацией, совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала и в, определенной степени, мотивировать их деятельность.

Значимым результатом анализа для предприятия в целом является возможность выработки стратегии нейтрализации сильных сторон конкурентов и повышение конкурентоспособности и эффективности собственного предприятия.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель - определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Для проведения сравнительного анализа чаще всего используется методика оценки по нескольким параметрам при помощи балльной системы. На практике это выглядит так: ранжируются определенные показатели по пятибалльной школе, где «5» - отлично, «4» - хорошо и т.д.

Основные факторы, которые обычно выделяют при сравнительном анализе:

Имидж предприятия;

Концепция основной продукции/услуг;

Качество продукции;

Уровень диверсификации видов бизнеса;

Суммарная рыночная доля основных видов бизнеса;

Мощность производственной базы, в т.ч. число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек и т.д.

Финансовые показатели;

Рыночная цена продукции/услуг с учетом возможных скидок или наценок;

Эффективность сбыта и мероприятий по продвижению товаров/услуг и с точки зрения используемых каналов товародвижения;

Политика компании во внешней предпринимательской среде и т.д.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, куда рекомендуется включить проранжированную информацию по собственной компании, с целью определения ее места в конкурентной среде.

Анализ конкурентов - это достаточно сложный процесс, и не всегда возможно проводить его самостоятельно, так он требует не только знаний и времени, но специального персонала, что не всегда возможно для небольших компаний.

Метод SWOT-анализа основывается на выявление сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз и установление взаимосвязей между ними.

SWOT — это аббревиатура из четырёх слов: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Задачей SWOT — анализа считается выбор ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии. Поэтому анализ проводится по шести ключевым направлениям: продукт, процессы, покупатели, дистрибуция, финансы и администрирование. На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимаются стратегические решения.

Поэтому SWOT — анализ отвечает на следующие вопросы:

Использует ли предприятие свои внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в стратегии? Если у него нет отличительных преимуществ, то какие из его потенциально сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости предприятия его уязвимыми местами? Или они не дают возможности использовать определенные возможности?

Какие благоприятные возможности могут дать предприятию реальные шансы на успех при их использовании?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить предприятие?

Классическим представлением информации является составление таблицы, где расписываются, и оценивается сильные стороны в деятельности фирмы (S), ее слабые стороны (W), потенциальные благоприятные возможности (О) и внешние угрозы (Т). На пересечении в таблице проставляется экспертная оценка в баллах. Итоговая сумма баллов по строкам и столбцам показывает приоритетность учета того или иного фактора при формировании стратегии.

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, где:

SO — мероприятия, необходимые для того, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO — мероприятия, необходимые для преодоления слабых сторон и использования представленных возможностей;

ST — мероприятия, использующие сильные стороны организации для минимизации угроз;

WT — мероприятия, уменьшающие влияние слабых сторон для минимизации угроз.

При проведении SWOT-анализа нужно придерживаться нескольких правил, чтобы избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы:

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего слишком большой объём информации, результаты будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к отдельной группе. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию.

3. SWOT — анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке.

4. Проведение SWOT — анализа поручается команде, так как в противном случае информация будет искажена субъективным восприятием.

5. Конкретно формулировать выводы анализа, потому что так они будут понятнее объяснять влияние факторов на бизнес компании сейчас и в будущем, и тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

У SWOT-анализа имеются существенные ограничения: он лишь инструмент для структурирования имеющейся информации; он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов.

SWOT — анализ помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить те или иные события. Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания.

Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) — они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Условия возникновения, формы и методы конкуренции. Сущность и подходы к её определению. Защита и поддержание конкурентной среды в развитых странах. Отрицательное воздействие несовершенной конкуренции на рынок. Монополистические тенденции в экономике РФ.

реферат , добавлен 11.12.2015


Основные условия возникновения конкуренции, сущность и подходы к её определению. Защита и поддержание конкурентной среды в развитых странах. Отрицательное воздействие несовершенной конкуренции на рынок. Монополистические тенденции в экономике России.

курсовая работа , добавлен 14.11.2013


Сущность конкуренции, ее виды и методы конкурентной борьбы. Модели конкурентных рынков как основные формы конкуренции. Зарубежная практика антимонопольного регулирования и развития конкурентной среды. Развитие конкурентной среды на белорусском рынке.

курсовая работа , добавлен 01.02.2014


Понятие целей, миссии и стратегии фирмы. Порядок заполнения матрицы SWOT-анализа и составление конкурентной карты производителей товара. Оценка конкурентной позиции фирмы на основе теории эффективной конкуренции. Модель пяти сил конкуренции (по Портеру).

контрольная работа , добавлен 07.09.2015


Определение интервала исследования, продуктовых и географических границ, состава хозяйствующих субъектов, уровня концентрации (высокий, умеренный, низкий), барьеров входа и состояния конкурентной среды (рентабельность) на товарном зерновом рынке России.

курсовая работа , добавлен 05.06.2010


Эволюция взглядов на роль конкуренции в стимулировании инновационной деятельности. Влияние структуры рынка на инновационную активность предприятий. Взаимосвязь эволюции конкурентной среды рынков нефтепродуктов и инвестиционных приоритетов в России.

диссертация , добавлен 27.11.2010


Конкуренция, ее виды формы. Инструменты и способы конкурентной борьбы. Сущность и цель монополии и олигополии. Виды искусственных монополий, их характеристика. Формирования конкурентной среды. Сущность и общие основы антимонопольного законодательства.

курсовая работа , добавлен 04.06.2010