Стратегия развития бизнеса. Типы стратегии бизнеса

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

В ведение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что план развития бизнеса должен позволить любой организации видеть свою цель и идти к этой цели как могучий корабль, который идет к своей гавани через бури и штормы рыночных потрясений и политических гроз. Стратегия деятельности организации - это основа ее успеха и жизнеспособности.

Когда первое лицо организации создает стратегию развития организации, то всегда решает при этом три основных вопроса, которые связаны с положением организации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение для первого лица организации. И что еще особенно важно, так это построение стратегического управления согласно принятой первое лицо стратегии.

Стратегическое управление -- это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) определение целей;

2) анализ среды;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

В различных книгах, статьях и учебниках описываются множество различных технологий разработки, создания, построения стратегии организации. Это SWOT -анализ, матричная технология и много других. Вот здесь и встает вопрос, как первое лицо при наличии дефицита времени разобраться со всем этим многообразием методов, способов и решить:

1) во-первых, какой технологией воспользоваться;

2) во-вторых, понять насколько та стратегия, которую он разработает для организации, будет жизнеспособна и успешна.

Цель работы - рассмотреть и изучить роль и необходимость стратегии в деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, были решены следующие задачи исследования:

1) изучить определение стратегии;

2) рассмотреть отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализировать роль стратегии в деятельности организации;

4) выявить необходимость стратегии в деятельности организации.

Предметом исследования является стратегия, а объектом - деятельность организации.

По структуре работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 . Сущность стратегии организации

1.1 Определение стратегии

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегия организации - это формально описанные способы достижения целей: какие бизнесы развивать, с какими клиентами работать, какую инфраструктуру и бизнес-процессы необходимо для этого построить, какими знаниями и навыками вооружить персонал, как его замотивировать.

Стратегический план деятельности организации должен быть взаимосвязанным. План стратегического развития отвечает на вопрос «что необходимо сделать для достижения поставленных целей» и всегда имеет очерченные сроки.

Любая организация состоит из нескольких подразделений, у неё есть акционеры со своим виденьем, топ-менеджеры со своим пониманием бизнеса, руководители подразделений и сотрудники, которые планируют и осуществляют текущую деятельность.

Основной задачей разработки стратегии является точное определение того, куда движется организация и чего ей нужно достичь.

Наличие описанной стратегии позволит сонастроить деятельность всех подразделений и сотрудников компании, позволит акционерам контролировать тактическую деятельность компании, оценивая её актуальность в разрезе направленности на достижение стратегических целей.

Формализованная стратегия с чёткими этапами и сроками позволяет менять сотрудников любого уровня, не меняя стратегического курса организации.

Формально написанный документ позволяет прочитать и одинаково понимать его всем сотрудникам организации, которые должны быть знакомы со стратегией, в том числе это важно для вновь приходящих в организацию сотрудников.

Формально написанный документ позволяет акционерам и топ-менеджерам контролировать деятельность организации, сравнивая запланированное и сделанное.

Акционеры должны не просто поставить цели топ-менеджерам, они должны понимать, как управленцы собираются добиваться поставленных целей, а для этого необходима разработка стратегии предприятия организации. Это позволит акционерам контролировать бизнес, сравнивая сделанное с запланированным.

Топ-менеджеры должны активно участвовать в разработке стратегического плана развития. Им доверено ведение бизнеса и именно они должны понимать, что необходимо делать, чтобы добиться поставленных целей. Топ-менеджеры должны разрабатывать тактику и выстраивать оперативную деятельность организации, сообразуясь с разработанной стратегией компании.

Руководители подразделений должны знать цели и стратегию компании, чтобы организовывать деятельность своих служб и отделов сообразуясь со стратегическим планом развития организации.

Рядовые сотрудники должны видеть и понимать, что организация действует продуманно, идёт намеченным курсом, и у этой компании есть перспективы.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие "правила игры", направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации). Исходя из изложенного, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.

Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

1.2 Виды стратегий деятельности организации

Виды стратегий представлены на рисунке 1.

Рис. 1 - Виды стратегий деятельности организаций

Рассмотрим более подробно виды стратегий деятельности организации.

Стратегии принято разделять на следующие разновидности:

1) корпоративные стратегии, которые вырабатываются высшим руководством организации;

2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации;

3) стратегия линейных отделений, подразделений вырабатывается этими же элементами организации.

Также стратегии делятся на 4 группы. Они представлены на рисунке 2.

Рис. 2 - Четыре стратегии организации

Стратегия концентрированного роста:

1) усиление позиций, которые заняты на рынке;

2) развитие продукта;

3) развитие рынка.

Стратегии интегрированного роста принято разделять на:

1) стратегии горизонтальной интеграции, происходит поглощение предприятия, которое выпускает аналогичную продукцию;

2) стратегии обратной вертикальной интеграции, при ней происходит слияние со сферой распространения;

3) стратегии идущей вперед вертикальной интеграции, здесь происходит слияние со сферой распространения.

Стратегия целенаправленного сокращения разделяется на:

1) ликвидация, здесь происходит быстрый выход из сферы деятельности;

2) «сбор урожая», здесь организация стремится получить максимальный доход в кратчайший срок;

3) стратегия сокращения, следовательно, организация закрывает какое-либо подразделение.

Типы стратегий диверсифицированного роста представлены на рисунке 3.

Рис. 3 - Стратегии диверсифицированного роста

Выделяют стратегии с точки зрения поведения организации на рынке:

1) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

2) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

3) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

Стратегия глубокого внедрения (старый товар -- давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель -- это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

Стратегия разработки нового товара (старый рынок -- новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии -- данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

Стратегия расширения границ рынка (новый рынок -- старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии -- освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

Стратегия диверсификации (новый рынок -- новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования, как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.

Разработка стратегии организации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Разработка стратегии организации

2 . Роль и необходимость стратегии в деятельности организации

2.1 Роль стратегии в деятельности организации

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Модель стратегического менеджмента организации

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Роль стратегии организации

2.2 Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7 - Сущность стратегии деятельности организации

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8 - Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9 - Элементы стратегического выбора

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Заключение

В результате рассмотренного и изученного материала, были решены следующие задачи исследования:

1) изучено определение стратегии;

2) рассмотрены отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализирована роль стратегии в деятельности организации;

4) выявлена необходимость стратегии в деятельности организации.

Стратегическое управление -- данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.

Стратегическое управление включает:

1) формулировку целей,

2) анализ наружной и внутренней среды,

3) определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,

4) выработку стратегии,

5) оценку стратегии,

6) контроль за ее осуществлением.

Стратегия организации -- это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия -- это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

Роль стратегии в деятельности организации очень существенна и значима. Ведь выбрав нужную и правильную стратегию любой организации можно поднять ее на новый более высокий уровень, увеличив при этом денежный поток. Либо выбрав не правильную или вообще не выбирая стратегию деятельности организации можно ее уничтожить бесповоротно.

Т.е. необходимость стратегии деятельности организации понятна любому руководителю, будь то незначительная и маленькая организация, или, наоборот, большая и внушительная.

Список использованной литературы

1. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень): "Бакалавр", "Магистр") / НИУ БелГУ, Ин-т управления. -- Белгород: ИД "Белгород", 2014. -- 276 с.

2. Аронов А.М., Петров А.Н. Современные проблемы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. -- 243 с.

3. Быстров В.А. Организация и управление производством и персоналом. Учебное пособие. -- Сибирский государственный индустриальный университет. -- Новокузнецк, 2014. -- 402 с.

4. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. Учебное пособие. -- Минск: Выш. шк., 2012. -- 319 с.

5. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.

6. Журавлев В.В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- Челябинск: Изд-во Русско-британского института управления (РБИУ), 2014. -- 160 с.

7. Китайгородский П.Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2013. - 87с.

8. Клочкова А.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Университет ИТМО; ИХиБТ, 2015. -- 68 с.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. - 2012. - №5. -С.17-19.

11. Петров А.Н. (ред.) и др. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. -- 3-е изд. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2013. -- 400 с.

12. Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент. Пенза: РИО ПГСХА, 2014. -- 200 с.

13. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2012. - 288с.

14. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. - 6-е изд. - М.: Манн и Фербер, 2012. - 496с.

15. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Научное издание. - М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

16. Виды стратегий и принципы их формирования. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Виды стратегий. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Методы оценки успешности развития организации - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Необходимость и целесообразность стратегии. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Роль и место стратегии в деятельности предприятия. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Роль стратегии в антикризисном управлении. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Стратегия: сущность и содержание. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Стратегическое управление. Стратегия организации и ее виды: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Стратегическое планирование. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Сущность, задачи и особенности стратегического менеджмента. Стратегия и ее роль в управлении организацией. Классификация стратегий и их характеристика. Этапы разработки и реализации стратегии управления. - http://ifreestore.net/1677/87/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.

    дипломная работа , добавлен 18.03.2015

    Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

    дипломная работа , добавлен 01.03.2013

    Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".

    курсовая работа , добавлен 19.04.2010

    Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

    курсовая работа , добавлен 14.08.2010

    Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.

    курсовая работа , добавлен 26.06.2013

    Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

    контрольная работа , добавлен 06.03.2010

    Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

    контрольная работа , добавлен 22.07.2014

    Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.

    курсовая работа , добавлен 18.08.2011

    Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

    курсовая работа , добавлен 22.09.2010

    Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга в Беларуси, ее совершенствование. Стратегические преимущества передачи внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности.

Вконтакте

Одноклассники

Динамика – залог процветания и успеха бизнеса. Даже самое успешное предприятие может рухнуть на глазах, если перестать держать руку на пульсе.

Правильно выбранная бизнес-стратегия развития организации позволяет не только удовлетворять абсолютно все пожелания потребителей, но и делать это намного быстрее конкурентов.

Выбор пути

Любой грамотный управленец рано или поздно начинается задаваться вопросами:

  • стоит ли продолжать двигаться в уже существующем направлении;
  • стоит ли закрывать существующее направление;
  • как правильно перейти в иную струю развития и какую именно деятельность нужно выбрать на этом этапе.

Все эти вопросы напрямую зависят от статуса, который в данный момент есть у организации на рынке. Управленец должен точно понимать, с какими задачами предприятие справляется на все 100%, и где все-таки есть слабые места.

Выбирая правильное направление для развития организации, стоит воспользоваться эталонными стратегиями развития бизнеса.

В этом случае вы будете придерживаться конкретного плана, который массово проверен на практике и неизменно дает положительный результат.

Эталонные или, как их еще именуют, базисные стратегии неизменно связаны со следующими факторами:

  • отрасль развития;
  • положение, которое фирме удалось занять внутри своей ниши;
  • продукт;
  • технология;
  • рынок.

Каждый из вышеперечисленных факторов может находиться в одном из состояний: новое или существующее.

Общемировые базовые стратегии делятся на четыре группы, каждая из которых имеет свои особенности и характеристики.

Группа № 1 – концентрированный рост

Данная стратегия напрямую связана с изменением не только продукта, но и самого рынка.

Если стратег (владелец фирмы) делает ставку на концентрированный рост, значит, необходимо:

  1. Улучшить собственную продукцию.
  2. Начать производить что-то новенькое. Отрасль развития при этом не меняется.

Для реализации производимой продукции нужно усилить свои позиции на рынке. Если уже известные каналы сбыта не дают нужного эффекта – необходимо кардинально поменять рынок.

Типы стратегий № 1:

  1. Развитие рынка. Продукт остается прежним, а рынок сбыта меняют.
  2. Усиление позиций на рынке. В этом случае фирма пытается добиться горизонтальной интеграции путем продвижения старой продукции. Этот тип развития подразумевает приложение огромных маркетинговых усилий.
  3. Продукт. В этом случае компания производит новую продукцию, но реализует ее по старым каналам сбыта.

Наглядный пример эффективности.

Компания Кока-Кола на российский рынок пришла значительно позже своего извечного соперника – фирмы Пепси.

Но руководство компании прекрасно осознает свое невыгодное положение, и холдинг Кока-Кола тратит огромные средства на построение производственной базы.

В 1994 строится фирменный завод в Москве и немного позже – в Пулково под Питером. На это мероприятие компания не пожалела более ста миллионов американских долларов.

Но зато известность бренда стала стремительно повышаться, и в скором времени даже в сельских глубинках народ пил Кока-Колу.

Группа № 2 – интегрированный рост

Следуя путем интегрированного роста, предприятие будет развиваться и укреплять свои позиции путем добавления новых структур.

Расширяться компания может как изнутри, так и приобретая новую собственность. В данном случае изменяется статус компании внутри отрасли.

Типы стратегий № 2:

  1. Вертикальная, вперед идущая интеграция. Структуры, которые связывают между собой потребителя и предприятие, попадают под тотальный контроль последнего.
  2. Вертикальная обратная интеграция. В этом случае усиливается контроль над поставщиком. Добиться такого эффекта позволяет создание собственной дочерней структуры, которая и должна осуществлять поставку. Вместо убытков поставки начинают приносить дополнительную прибыль.

Пример эффективности.

В 90-х годах шесть мясных фирм поделили между собой рынок. В результате образовалась жесточайшая конкуренция.

Компания «Мимокс» в 1997 году была несомненным лидером, владела 30% рынка и являлась лидером Москвы по производству изделий из мяса.

Но уже через 10 месяцев ситуация в корне поменялась. Они уступили большую часть владений, откатившись при этом на две единицы назад и став всего лишь «№ 3» в мясном деле. Все шло к продаже контрольного пакета акций.

За полгода генеральный директор сумел в корне поменять ситуацию и спасти предприятие от разорения.

Компания «Мимокс» просто отказалась от посредника между комбинатом и оптовыми базами, а также построила собственные рынки. Подразумевалось, что один рынок будет заниматься оптовой торговлей, а – другой розничной.

Группа № 3 – диверсифицированный рост

Эта стратегия применяется только в том случае, если компания достигла своего пика и на этом рынке уже не может реализовать определенную продукцию в конкретной отрасли.

Типы стратегий № 3:

  1. Центрированная диверсификация. Поиск и реализации дополнительных ресурсов для производства новых продуктов (услуг).
  2. Горизонтальная диверсификация. Поиск возможностей развития на уже имеющемся рынке за счет нового продукта, с использованием новых технологий.
  3. Конгломеративная диверсификация. Фирма решает за счет уже производимой продукции, завоевать новые рынки сбыта.

Пример эффективности.

Поставщик сырья для ФПГ «Нефтехимпром» прикупил акции «Днепрошина». Контрольный пакет.

Получается, «Нефтехимпром» вошел в шинное производство. Ранее он занимался переработкой нефти и сбытом шин.

Теперь же решил изготавливать шины и поглотить более мелкие компании.

Группа № 4 – сокращение

Когда предприятие исчерпало свои ресурсы и нуждается в перегруппировке сил, применяются стратегии сокращения.

Обычно это происходит после длительного периода роста или для попытки удержать свои позиции в период спада экономики.

Для достижения результатов используют стратегии целенаправленного и спланированного сокращения.

Практически всегда стратегии сокращения весьма болезненно сказываются на состоянии предприятия. Но порой у стратега просто нет иного пути.

Типы стратегий № 4:

  1. Ликвидационная. Фирма полностью себя изжила и уже не может эволюционировать дальше.
  2. «Сбор урожая». Предприятие отказывается от долгосрочного и весьма перспективного сотрудничества в целях получить разовый доход в ближайшее время.
  3. Стратегия сокращения. Если есть шанс развить другой, более выгодный бизнес, применяется данная стратегия.
  4. Уменьшение расходов. Предприятие пытается сократить издержки и уменьшить затраты.

Все перечисленные стратегии – базовые и действительно эффективные. Если человек не видит выхода из тупика, это вовсе не означает, что его нет. Свет есть даже в конце тоннеля.

Вконтакте

Когда в 2004 году Марк Цукерберг (Mark Zuckerburg) запустил Facebook, он не был первооткрывателем. На то время уже существовали десятки социальных сетей с миллионными вложениями и тысячами зарегистрированных пользователей. Но все же ему удалось создать самую популярную социальную сеть на планете.

Как Facebook смог опередить крупных и гораздо лучше финансируемых конкурентов? Ответ прост — все дело в продуманной стратегии, которая с годами стала очевидным преимуществом.

Что такое стратегия?

Если вы попросите нескольких людей ответить на вопрос «Что такое стратегия?», то вероятнее всего получите несколько совершенно разных ответов. Например, автор широко известного трактата «Искусство войны» Сунь Цзы говорит о стратегии так:

«Стратегия без тактики — это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии — это шум перед поражением».

В современной теории менеджмента термин «стратегия» появился лишь в 1960-х годах, однако первыми в своих трудах его начали употреблять представители восточной философии.

Одной из наиболее значимых фигур в современном стратегическом управлении можно по праву считать профессора менеджмента Макгилльского университета (McGill University) Генри Минцберга (Henry Mintzberg). В своей книге «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» Минцберг предложил 5 различных толкований этого термина (5P Минцберга):

  • стратегия как план (a Plan);
  • стратегия как паттерн (a Pattern, принцип поведения, устойчивая схема действий);
  • стратегия как перспектива (a Perspective);
  • стратегия как позиция (a Position);
  • стратегия как ловкий ход (a Ploy).

На первый взгляд, определения совершенно разные, но все они похожи в одном: это средства достижения заданной цели в условиях неопределенности.

Стратегия — ответ на вопрос «Как?»

Высшая цель любого бизнеса состоит в том, чтобы полностью реализовать потенциал найденной идеи и создать рабочую бизнес-модель. Многие предприниматели часто допускают одну и ту же ошибку: принимаются за совершенствование продукта, не уделив при этом должного внимания видению (лаконичная и вдохновляющая констатация того, как топ-менеджмент видит развитие бизнеса в обозримом будущем) и стратегии (план достижения стратегического видения).

Стратегическая пирамида: видение — почему, стратегия — как, продукт — что?

Видение и стратегия являются основными составляющими представленной выше пирамиды, поскольку без них даже самый хороший продукт может не выдержать конкуренции на рынке. Видение — это то, что помогает определить долгосрочные цели, а стратегия — то, что помогает этих целей достичь.

Стратегия как паттерн

Любая наука строится на коллективных знаниях. То же самое можно сказать и об инновациях.

Сэм Уолтон (Sam Walton), американский бизнесмен, основатель сетей WalMart и Sam’s Club, много путешествовал (причем дальние расстояния никогда не были для него преградой), чтобы изучить своих конкурентов. Он черпал идеи из увиденного, чтобы опробовать их на своих магазинах. Что говорить: даже Google позаимствовал модель у своего конкурента Overture.

Тем не менее идеи для создания чего-то нового не обязательно приходят от конкурентов. В 1831 году, отправляясь в кругосветное путешествие на корабле «Бигль», Дарвин прихватил с собой книгу Лайеля «Основы геологии», а через 5 лет вернулся из плавания с огромным количеством материалов, подтверждающих идеи ученого. Однако самым главным сокровищем, с которым Дарвин вернулся домой, была убежденность в том, что все виды растений и животных проходят длительный процесс постепенных непрерывных изменений, в конечном итоге ведущий к появлению новых видов.

По иронии судьбы Чарльз Лайель, благодаря влиянию которого Дарвин написал главный труд всей своей жизни «Происхождение видов», долгие годы критиковал теорию эволюции.

Множество инновационных бизнес-моделей были построены на идеях, позаимствованных из других сфер деятельности. История знает массу примеров, когда компания, выпустившая аналог давно существующего на рынке продукта, превращалась в лидера отрасли. Тем не менее слепое копирование не приведет вас ни к чему хорошему. Заимствовать идею и заимствовать стратегию — это разные вещи.

Стратегия как дифференциация

Чужая идея может подтолкнуть вас к созданию стратегии, но так или иначе вам все равно нужно будет подумать о том, чем ваш продукт будет отличаться от продуктов ближайших конкурентов. Иными словами, вам предстоит найти «нечестное преимущество». ;)

«Безумие: делать снова и снова одно и то же, каждый раз ожидая разных результатов», — Альберт Эйнштейн.

Плохая новость заключается в том, что вам вряд ли удастся сразу же обнаружить свое «нечестное преимущество». Скорее всего интуитивно вы знаете, где именно нужно его искать, но пока не знаете, как. Поэтому изначально ваше «нечестное преимущество» — это секрет. ;)

«Секрет — это уникальная возможность, о которой больше никто не знает», — Питер Тиль (Peter Thiel), От нуля к единице (Zero to One).

Секрет социальной сети Facebook был связан с ее пользователями: Цукерберг понял, что люди любят общаться (сплетничать, рассказывать друг другу о своих увлечениях и т. д.), но современный ритм жизни мешает им делать это. Цукерберг решил, что для создания новой социальной сети необходимо просто устранить все недостатки, которые были в уже существующих социальных сетях, а не пытаться следовать примеру конкурентов. Кампус Гарварда — как, впрочем, кампус любого другого университета или колледжа — был идеальной «чашкой Петри» для проведения экспериментов.

Для того, чтобы раскрыть собственный секрет и в конце концов понять, в чем же заключается ваше «нечестное преимущество», вам нужно будет изучить не только аналоги вашей продукции, но и, возможно, их анти-аналоги. Концепция анти-аналогов, впервые описанная в книге Рэнди Комисара (Randy Komisar) и Джона Маллинза (John Mullins) «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план», заключается в изучении негативного опыта конкурентов, полученного ими при выведении на рынок инновационных продуктов.

Успешный бизнес – это развитый бизнес. Кажется, что это само по себе очевидный постулат, однако каждый год многие предприятия и организации терпят крах на своем же поле деятельности и в большинстве случаев это следствие ошибок при определении стратегий развития. Если говорить простым языком, то стратегия развития бизнеса – это главное направление деятельности организации, следование которому должно привести к поставленной ранее цели. Чем больше организация, тем больше различных уровней подчинения она охватывает, потому такое определение стратегии закономерно в целом для всего предприятия.

Типы стратегий развития бизнеса

При определении первоначальной стратегии, руководству необходимо обозначить положение организации на рынке, иначе говоря, в каком направлении будет развиваться бизнес и какими факторами обладает компания, чтобы это осуществить. Для закрепления на рынке следует определить подход, который сделает продукцию или услуги компании конкурентоспособными. Выбор может пасть на один подход, а может охватить и несколько:

  1. Фиксация определенного сегмента рынка. В основе лежит концентрация усилий не на правилах, которые диктует рынок, а конкретные запросы клиентов. Для достижения успеха необходимо подробно изучить потребности людей, которые связаны с определенным типом продуктов или услуг, минимизировать затраты на их производство либо сосредоточится на определенной специализации – все это зависит от выбора деятельности.
  2. Специализация в производстве продукции. В этом случае компания предоставляет такой товар или услуги, которые практически не имеют аналогов на рынке, что позволяет диктовать ценовую политику, не имея потенциальных конкурентов. Однако при таком подходе необходимо постоянно проводить обширные маркетинговые исследования, чтобы быть впереди и предугадывать тенденции развития рынка.
  3. Минимизация издержек производства. В данном случае все просто: необходима такая технология, которая позволит лидировать на рынке за счет предоставления идентичной продукции, но с более низкой себестоимостью, что влияет и на цену товара. При таком подходе основное внимание должно быть уделено технической и производственной базе, а маркетинговые исследования достаточно проводить на базовом уровне.

В сфере экономической теории и практики выделяют так называемые эталонные (базисные) стратегии:

  1. Стратегии концентрированного роста. В эту группу входят направления деятельности, которые обуславливают укрепление позиций компании на рынке за счет улучшения уже производимой продукции или выведения нового типа, перехода на смежные рынки с существующими продуктами, завоевания прочных позиций на уже освоенном рынке.
  2. Стратегии интегрированного роста. Выбор подобных стратегий выгоден организациям, которые стремятся расширяться за счет добавления иных структур. Такое расширение может иметь вид укрепления контроля над службами снабжения за счет их приобретения или организации собственных служб, что поможет контролировать цены на сырье и комплектующие. В ином случае расширение достигается за счет контроля структур, которые стоят между производителем и покупателем – тогда осваиваются сферы поставок, распределения, продаж. Кроме достижения изначальных целей, такие стратегии создадут дополнительные доходные структуры организации.
  3. Стратегии диверсифицированного роста. Такие стратегии рассматриваются в том случае, когда развитие на данном сегменте рынка достигает пика вследствие различных факторов. Расширение бизнеса тогда будет связано либо с освоением новых рынков с уже завоевавшей успех продукцией, либо развитием уже существующего продукта и сохранением спроса на него в родном сегменте. Диверсификация может проявляться и в производстве смежных продуктов, связанных с основным товаром.
  4. Стратегии сокращения. К данным стратегиям прибегают в том случае, если бизнес нестабилен и не имеет шансов для долгосрочной перспективы развития. Их осуществление может быть в виде перегруппировки бизнеса за счет сокращения штата и производственных сил – как на уровне материнского предприятия, так и касаемо дочерних структур. Если выбранное направление в будущем не предполагает высоких доходов или успешной продажи бизнеса, то применяется стратегия сокращения расходов и так называемого сбора урожая – все силы отдаются на получение доходов в самые краткие сроки.

Указанные группы стратегий имеют обобщенный характер и на деле применяются их комбинации. Чем больше отраслей охватывает бизнес, тем больше стратегий может быть применимо, а постоянный анализ деятельности организации даст возможность сосредоточиться на самых выгодных. Однако это скорее справедливо для больших компаний.

Стратегии развития малого бизнеса

Малый бизнес характеризуется, прежде всего, незащищенностью как перед большими компаниями и холдингами, так и на государственном уровне. Любые, даже самые благие, начинания в большинстве случаев упрутся в такие проблемы, как то: высокие ставки на кредиты и недостаток в средствах, малоопытность руководителей, сложности с нормативно-правовым регулированием работы малых предприятий, повсеместная криминализация и коррупция.

Несмотря на все проблемы, ежегодно появляется множество молодых предпринимателей. Главной задачей бизнеса является его расширение, но начинать необходимо все же с малого.

Все начинается с определения ключевых моментов стратегии избранного бизнеса:

  • какие возможности у предприятия на начальном этапе;
  • каковы возможности для расширения деятельности;
  • какое направление позволит создать конкурентоспособный продукт;
  • какие факторы позволят улучшить стратегию.

Окончательное решение для выбора той или иной стратегии зависит от проведенных исследований и их анализа, на основе чего проводятся корректировки в этапах осуществления, и выводится окончательный вариант.

Существующий потенциал станет основой для избрания одной из базовых стратегий, что будет требовать выбора определенного организационного плана. Организационные изменения – это второй этап развития предприятия и они касаются всех уровней.

Если имеет место быть выбор новой стратегии взамен малоэффективной старой, то изменения будут такими:

  • Коренные – в случае с изменением вида деятельности предприятия. Они наиболее сильно потрясают организацию и сопряжены с различными трудностями.
  • Радикальные – имеют место при переоценке деятельности предприятия и касаются внутренних уровней, как по отдельности, так и целиком.
  • Умеренные – наиболее частые изменения, которые имеют место быть в случае с освоением нового рынка или выпуска новой продукции. В таком случае основной упор делается на маркетинговые исследования и рекламу.

Правильное осуществление организационных изменений укладывается в ряд этапов:

  1. Необходимость следовать ряду побуждающих сил в виде растущей конкуренции, изменений в экономике, нормативных ограничений деятельности и т.д.
  2. Мониторинг деятельности и последующие аналитические обоснования в необходимости смены существующей стратегии на иную. Результатом может быть также сохранение и укрепление существующей как наиболее сильной в данный момент.
  3. Поиск решений и методов для осуществления новоизбранной стратегии.
  4. Череда экспериментов для определения правильности выбранной стратегии и рассмотрение результатов практических действий: работа с фокус-группами, выявление недочетов на стадиях производства и реализации, упразднение негативных факторов и утверждение окончательной стратегии.
  5. Оглашение и внедрение избранной стратегии на всех уровнях (если есть необходимость) внутренней вертикали предприятия.

Указанные этапы справедливы и для начального становления бизнеса.

При переходе на иную стратегию, руководство должно особенно правильно подготовить к новым правилам и задачам персонал предприятия, от которого в первую очередь зависит успешная реализация стратегии, которая на внутренних уровнях принимает форму целевых установок, в то время как для руководства она – одно из средств достижения успеха на рынке.

Для мотивации персонала справедливы такие действия:

  • Донесение информации посредством семинаров и образовательных мероприятий, где необходимость перемен объясняется, а не навязывается насильно. В таком случае работники частично участвуют в выборе решений, что гарантирует их доверие и мотивацию на качественную реализацию, даже если это в какой-то мере меняет их рабочие привычки.
  • Предоставление возможностей влияния на ход воплощения стратегии.
  • Введение бонусов и доплат, внеплановое повышение окладов как компенсация за предоставленные неудобства.
  • Углубленное сотрудничество с наиболее несогласными, но ценными работниками за счет предоставления им дополнительных бонусов.
  • Осуществление изменений поэтапно, что гарантирует лояльное отношение. Может быть осуществлено без предварительных заявлений сменой плана работы.
  • Безвариантное принуждение, которое учитывает интересы только верхушки компании.

Для максимального результата выбранная стратегия должна стать системой, работающей на всех уровнях: все ее части должны работать слаженно и с позиционированием на долгосрочную перспективу. Управление стратегией учитывает потенциал предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Оно касается каждой службы и каждого работника в отдельности.

В ходе осуществления стратегии определяются приоритеты развития предприятия, на которых сосредотачиваются все ресурсы и усилия организации. Приоритеты могут просчитываться за счет пробных попыток с использованием лишь целенаправленных действий, так чтобы в случае негативного результата потери были незначительными.

Стратегии могут осуществляться на корпоративном уровне (целиком по предприятию), по отдельным сферам деятельности и в разрезе каждой деятельности в необходимых узловых моментах.

3. Кредитование развития малого бизнеса

В случае с малым бизнесом особенно остро стоит вопрос о первоначальном капитале и последующих средствах на развитие бизнеса. Наличие большого количества малых предпринимателей определяет высокую конкуренцию, что неблагоприятно сказывается на деятельности большинства – многие закрываются, так и не достигнув точки безубыточности. Сложность проявляется и в получении денег на развитие бизнеса, так как банки требуют поручительств или залогов, оценивая любой малый бизнес как излишне рискованный.

Получить средства на старт-ап (начало деятельности) сложнее всего. На развитие бизнеса банк предоставит средства только при наличии чистой кредитной истории и фактов успешной деятельности предприятия на протяжении не менее 6 месяцев. В таком случае получить кредит на сумму до 7-8 тысяч у.е. можно и без залога лишь заверив банк в успешности бизнеса. Успешность бизнеса напрямую влияет на лояльность в предоставлении кредита.

Чем меньше бизнес, тем больше факторов влияет на необходимость постоянного контроля его осуществления. Для малого бизнеса первоначальной задачей является удержание его на плаву и закрепление в выбранном рыночном сегменте. Стратегии зависят: от ценностей и целей, которые стараются воплотить малые предприятия; от ситуаций в сфере деятельности, когда необходимо реагировать на действия конкурентов, предугадывать изменения на рынке; от потенциала компании, который гарантирует качественные преобразования или необходимость смены существующей направленности вследствие преобладания слабых сторон.

Чем больше различных стратегий реализует предприятие, и чем более они успешны, тем вероятнее повсеместное расширение деятельности компании и выход на более существенный уровень.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т. п.;

3) правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

Собственные стратегии существуют и у основных подразделений, входящих в фирмы.

Специалисты выделяют следующие факторы, влияющие на стратегию любой организации и придающие ей специфику.

1. Миссия, на которую значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

2. Конкурентные преимущества, т. е. совокупность дополнительных возможностей, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками. Например, высокое качество продукции и услуг, низкие издержки, удобное географическое положение и т. п. Конкурентные преимущества обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

3. Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта, послепродажного обслуживания.

4. Специфика самой организации - внутренняя структура и ее ожидаемые изменения, система управления, развитие процессов интеграции и дифференциации.



5. Имеющиеся материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы. Чём они больше, тем масштабнее могут быть будущие изменения.

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности и расширения масштабов, роста деловой активности.

7. Культура и компетентность управления, уровень притязаний и предприимчивости ее руководства, способность последнего к лидерству, внутренний климат в коллективе.

На стратегию влияют также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств.

На основе стратегии строится курс действий, т. е. система ориентиров, которых организация придерживается в повседневной деятельности. В совокупности с ограничениями (чаще всего официально не объявляемыми) он составляет содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решений. Например, она может взять курс на повышение качественного состава персонала и при этом проводить дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному и половому признаку.

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности и особенно необходимы на низших уровнях иерархи.

22. Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5):

Корпоративный уровень;

Уровень СЗХ (бизнес-стратегии);

Функциональный уровень;

Оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).

Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии.

Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма.

Бизнес -стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются:

Реакция на изменения в отрасли;

Разработка конкурентной стратегии;

Накопление необходимых знаний и средств производства;

Координация стратегических инициатив;

Решение конкретных стратегических проблем компаний.

Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде.

Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений.

Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу.

Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации.

Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия.

Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом.

Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы.

Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры.

Похожие публикации
© 2024 Моя спина. Здоровье и суставы