Привет студент. Планирование на уровне торгового предприятия

К постановке вопроса. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Текущее планирование. Контроль за реализацией планов

К постановке вопроса

Планирование хозяйственной деятельности торгового предприятия должно способствовать эффективной реализации новой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.

Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертывания плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов системы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.

По своей сути план хозяйственной деятельности предприятия - это вид программы, предназначенной для планирования по времени действий, направленных на достижение определенных целей. В программе также должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку к использованию будущих возможностей или к устранению будущих диспропорций. По образному выражению У.Стентона и Ч.Футрелла, "планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем".*

* Stanton W.J., Futrell Ch. Fundamentals of marketing.Mc. Graw-Hill, inc., 1987. P. 44.

В связи с отсутствием необходимости строго выполнять установленные "сверху" плановые задания планирование можно представить как процесс последовательной корректировки планов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, должны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о результатах хозяйственной деятельности и соответствующим образом корректироваться (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы планирования, ориентированной на функционирование в условиях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. способность немедленно реагировать на:

возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план - лишь инструмент контроля за поэтапным достижением поставленных целей. Руководитель предприятия может откорректировать план, если возникли благоприятные условия для достижения целей другим, менее обременительным способом.

Концепция целевого управления обусловила содержание системы планов и целевой подход к организации планирования. В общем виде принципиальная схема системы планирования хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 4.2.

Из рисунка следует, что составляющими системы стратегического планирования являются два взаимосвязанных вида планирования: программно-целевое и текущее.

Рис. 4.2. Содержание плановой работы на торговых предприятиях

Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Понятие

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для определения содержания программ и планов деятельности предприятия. Этот вид планирования получил широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой.

Существует немало дефиниций стратегического планирования. Американские ученые Дж. Штейнер и Дж. Майнер понимают под этим процессом "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".* Сотрудники Института будущего (США) рассматривают стратегическое планирование как "согласованное во времени множество решений, направленных на достижение специально выделенных целей".** В обзоре "Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран" приводится такое определение: "Учет в текущих решениях возможных будущих перемен, определение направлений деятельности организаций и путей создания будущих поколений товаров и услуг, а также политики, обеспечивающей достижение стоящих перед организацией целей".*** А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фундаментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием "процесс распределения ресурсов для достижения фирмой текущих и перспективных целей и задач в условиях быстро меняющегося и конкурирующего делового окружения".**** Ф. Котлер понимает под стратегическим планированием "управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга".*****

* Стратегическое планирование в промышленных предприятиях. - М., 1986.-С. 9.

** Там же. -С. 10.

*** Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. - Киев, 1984. -С. 1.

**** DuBrin A.J., Ireland R.D., Williams J.C. Management and Organization. S.-W. Publishing Co., Ohio. 1989. P. 122.

***** Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990. - С. 577.

Несмотря на значительные расхождения в приведенных определениях, они имеют два общих центральных момента:

долговременная ориентация стратегического планирования;

наличие определенной цели (целей).

Основываясь на методологии программно-целевого планирования и принимая во внимание особенности экономических условий, создаваемых рыночными отношениями, мы будем понимать под стратегическим планированием определение стратегической цели развития торгового предприятия на основе прогноза его возможностей и изменений внешней среды, а также выработку программы действий по достижению этой цели.

Задачи

Основными задачами стратегического планирования являются:

Определение цели функционирования предприятия;

Анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использования имеющихся ресурсов и времени реализации;

Разработка блока целевых программ, направленных на достижение установленной цели;

Составление текущих планов как этапов движения к стратегической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Цель развития предприятия

Стратегическая цель развития торгового предприятия может носить качественный характер, но для практической работы очевидна необходимость ее последующего выражения в количественно заданных целях, которые должны быть конкретными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно заданные цели служат критериями оценки эффективности работы предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

Реалистичность целей предполагает их обусловленность наличием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определения целей носит итеративный характер сближения поставленных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осуществляется с помощью целевых программ.

При формулировании стратегической цели было бы ошибочным предполагать, что целью предприятия в условиях рыночных отношений может являться лишь получение максимального дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития предприятия обусловлено временными целями: завоевание определенной доли локального рынка, создание благоприятного впечатления у населения о предприятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.

В течение многих лет работа всех звеньев от предприятий до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в области увеличения объема товарооборота, т.е. мы имели дело, пользуясь терминологией маркетинга, с "концепцией сбыта". В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализовать цель деятельности предприятия, имея при этом стабильный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.

Процесс планирования представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Процесс планирования

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы развития основных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:

изменение реальных доходов населения;

темпы инфляции;

состояние потребительского рынка;

динамика и структура экспорта-импорта товаров;

конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных исследований состояния и перспектив развития локального потребительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных возможностей, причем как поставщиков производственных компонентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадровым потенциалом и уровнем развития материально-технической базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

пространственные ресурсы (характер торговых залов, складских и других производственных помещений, особенности территории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и другие возможности расширения);

ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

информационные ресурсы (наличие информации о поставщиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элементам рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятельности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:

с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, например в согласовании профиля предприятий, их направленности на определенный сегмент рынка;

с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиления рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уровня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа - изучение возможности повышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улучшения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степени использования торговых площадей, рациональности использования складских и служебных помещений, размеров издержек обращения по статьям расходов, доходности каждой ассортиментной позиции, эффективности материального стимулирования сотрудников.

Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предприятий в условиях переходного периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического предприятия так же невозможно, как найти два предприятия с идентичными условиями функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в специализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после анализа целей и выбора стратегий их достижения - разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на предприятии, как показывает опыт, не должно превышать 3-5.*

* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленческих структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествления их личных интересов с интересами предприятия.

Наиболее часто возникает необходимость в разработке программ, связанных с повышением рентабельности, проведением технического перевооружения, созданием автоматизированной системы учета и управления, совершенствованием технологии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подробно рассмотрены в имеющейся литературе.* Несмотря на некоторые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых результатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирование мероприятий; временная оценка выполнения мероприятий; состав исполнителей с указанием ответственных за конкретные участки работы; организация контроля.

* См., например: Целевые комплексные программы развития производства. - Киев, 1986; Целевые комплексные программы: организационно-экономический механизм. - М.,1989.

Особое место среди целевых программ занимают так называемые ситуационные программы, наличие которых обусловлено неопределенностью экономических процессов при становлении рыночных отношений. Такие программы разрабатываются с учетом вероятности возникновения той или иной прогнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией предприятия на существенные изменения внешней среды или результатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщиками выше установленного предела и др.). Создание ситуационных программ, конечно, требует затрат, но своевременно принятое рациональное решение, а главное, его практическое осуществление - важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование

Цель текущего планирования - установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана являются:

план товарооборота с указанием укрупненных групп ассортиментных позиций;

план товарного обеспечения;

план издержек обращения;

финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополнительных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь целями развития предприятия. Воздействие со стороны управляющего органа может проявляться лишь, скажем, в установлении минимального уровня рентабельности. Исключение составляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает непосредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых определяют опорные, способствующие достижению цели предприятия. Однако любому предприятию независимо от целей программы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей относятся:

балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

размер издержек обращения в процентах к валовому товарообороту.

К показателям планирования второго уровня относятся:

объем товарооборота;

структура товарооборота в натуральных единицах измерения по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

валовой доход;

структура издержек обращения;

объем товарооборота в расчете на одного работника торговой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию подпрограмм по развитию материально-технической базы, совершенствованию обслуживания, формированию кадрового потенциала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показатели: размер торговой площади, количество единиц установленного оборудования различных видов, число филиалов. Структура и содержание показателей третьего уровня зависят от конкретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по меньшей мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

Анализ информации о выполнении бюджета за предыдущий период (месяц, квартал, полугодие, год);

Подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;

Подготовка предварительных планов структурных подразделений;

Оценка планов подразделений с точки зрения их соответствия плану организации, при необходимости увязка отдельных параметров и корректировка;

Составление окончательного плана и программ;

Подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов

Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замечанию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль неразделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую четкие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой характер ее организации. Поскольку в иерархии управления торговым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стратегический - постольку и в системе контроля следует различать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оценку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, состояния текущих товарных запасов, производительности труда, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управления, предполагает оценку отклонений в выполнении своих договорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионального потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников показателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля - стратегический, предназначенный для сверки стратегических целей предприятия с возможностью и целесообразностью их достижения с учетом предвидения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изменения в доходах и структуре расходов населения, народнохозяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация психологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять определенные действия, направленные на устранение причин возникновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.

Планирование -- это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент».

Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами. Планирование - это особая форма деятельности, направленная на разработку системы технико-экономических показателей организации и обоснование темпов, пропорций и тенденций ее развития на перспективу.

Планирование охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации, позволяет определить все необходимые параметры достижения целей, делает ее более подготовленной и устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды. Оно побуждает руководителей организации мыслить перспективно, способствует развитию их творческой инициативы, обеспечивает четкую взаимосвязь специалистов всех уровней и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей.

Во внутрифирменном планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также на факты. Внутрифирменное рыночное планирование объясняет, каким образом фирмы обосновывают планы своего производства в зависимости от величины действующих цен на основные экономические ресурсы -- рабочую силу, капитал и сырье, а также и от ожидаемых цен на будущую продукцию. Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2--3 года. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией.

Принципы планирования

Планирование деятельности организации должно осуществляться согласно определенным научным принципам, соблюдение которых обеспечит его действенность и эффективность.

Принципы планирования представляют собой основные теоретические положения, правила и требования, которые должны выполняться в процессе планирования. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:

Единство;

Непрерывность;

Гибкость;

Точность.

Р. Анкофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

1. Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

2. Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

3. Принцип гибкости , дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

4. Принцип точности означает, что план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия. Организация в целом и каждое подразделение должны иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Степень точности планов в условиях становления рыночных отношений обуславливается целями, задачами и конкретными намерениями организаций, направленными на повышение ее эффективности и конкурентоспособности. Определяющим образом она зависит от применяемых подходов и методов планирования. Так, при долгосрочном или стратегическом планировании обычно определяется общая цель, и приводятся примерные параметры, а при краткосрочном или оперативном - требуется более высокая степень точности плановых показателей. Высокая степень точности планирования повышает эффективность планов, позволяет контролировать ход их выполнения и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

5. Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation - участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т.д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью; создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования; обучить персонал; наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности . На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия. Комплексный подход к планированию позволяет сконцентрировать ресурсы на решении ключевых задач субъектов хозяйствования. Примером комплексности в планировании на уровне экономики страны может служить Национальная стратегия устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на 15 лет, основные направления социально-экономического развития Республики Беларуси на 10 лет, Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 5 лет, а также годовой прогноз социально-экономического развития Республики Беларусь. Комплексный характер и планы развития организаций и унитарных предприятий министерств и ведомств, в том числе потребительской кооперации.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности планирования заключается в необходимости выбора из всех возможных альтернативных вариантов планов наилучшего. Оптимальным считается такой вариант плана развития экономики, который предусматривает максимальное удовлетворение потребностей общества при наиболее эффективном использовании имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Использование ресурсов организации должно ориентироваться на потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, внедрение достижений научно-технического прогресса и др. Главным при оптимальном подходе к планированию является достижение наиболее высоких конечных народнохозяйственных результатов. Критерием оптимальности различных отраслевых планов могут быть минимальная трудоемкость, энергоемкость или издержкоемкость продукции, товаров и услуг, а также максимальный доход, прибыль и другие конечные результаты. Обеспечение оптимальности при планировании реализуется посредством использования ЭВМ, экономико-математического моделирования и решения других оптимизационных задач.

4. Принцип пропорциональности , т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия. Принцип пропорциональности (сбалансированности) планирования заключается в балансовой увязке, установлении и обеспечении соблюдения общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, территориальных и других пропорций. Сбалансированность планов - это необходимое достигнутое количественное соотношение между спросом и предложением, потреблением и накоплением, доходами и расходами государства, денежной массой и товарными ресурсами, ростом производительности труда и заработной платы, различными отраслями экономики и регионами др. Нарушение указанных пропорций сопровождается инфляцией, спадом производства и другими негативными явлениями экономики. На уровне субъектов хозяйствования принцип сбалансированности планирования проявляется во взаимосвязи и координации взаимозависимых разделов и показателей планов, реальности их выполнения и основывается на соотношении потребности в ресурсах и их фактическом наличии

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л. Акоффом новом методе интерактивного планирования.

1. Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

2. Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например, гибкость и точность, в разных направлениях.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование можно разделить на три типа:

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему гораздо сложнее долгосрочного.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. До недавнего времени период времени был равен пяти годам, но непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – годичные планы), включающая в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения этих целей. Или: разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах (планирование производства, маркетинга и т.п.)Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организаций.

Результатом процесса планирования является система планов.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический (генеральный) план; часто составляется на 5 лет вперед. Является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, т.к. ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Общефирменные планы текущей деятельности (т.н. “хозяйственные планы” или “планы прибыли”) текущие планы подразделений, в т.ч. бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Оперативные планы организации:

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации, сюда также входят глобальные программы организации.

Планы действия любой организации можно охарактеризовать как наступательные или как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства (обычно создают крупные фирмы.)

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы.

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, создание новых производств своими силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов: конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирм.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, т.к. именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации

Планирование в торговле - экономическая деятельность людей по управлению и регулированию товарного обращения.

Планирование на уровне предприятия - это разработка и корректировка планов, включающая предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного субъекта на ближайшую и отдаленную перспективу .

Функции планирования на уровне торгового предприятия:

Выделение целей предприятия и установление его соответствия целям развития национального хозяйства, а также развитию социальных и рыночных процессов;

2. определение параметров и темпов хозяйственных процессов на торговых предприятиях;

Планомерное распределение и эффективное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов для достижения общих и частных целей хозяйствующего субъекта.

Таким образом, планирование - это формирование стратегических задач и текущих целей фирмы, разработка ее политики, определение ожидаемых результатов и расчет предполагаемых технико- экономический показателей плана.

Сущность планирования:

§ оно базируется на выборе из множества возможных альтернатив развития фирмы в будущем;

§ планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно корректируются цели и задачи развития фирмы; определяются пути и способы их достижения; разрабатываются и увязываются планы, отражающие различные стороны ведения экономики фирмы;

§ отправной точкой планирования фирмы является достижение целей фирмы, предусматривающей получение и обеспечение высоких результатов ее хозяйственной деятельности.

Алгоритм планирования на торговом предприятии:

o определение целей и задач развития предприятия;

o анализ хозяйственной и рыночной деятельности предприятия;

o прогнозирование возможных вариантов увязки ресурсов предприятия и его целей;

o разработка окончательного плана;

o контроль за исполнением плана и его корректировка.

В настоящее время разрабатываются краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и бизнес - планы.

Основой предприятия является бизнес - план. Он оказывает предпринимателям помощь в конкуренции.

Бизнес-план является одним из первых обобщающих документов обоснования инвестиций и содержит укрупненные данные о планируемой номенклатуре и объемах выпуска продукции, характеристики рынков сбыта и сырьевой базы, потребность производства в земельных, энергетических и трудовых ресурсах, а также содержит ряд показателей, дающих представление о коммерческой, бюджетной и экономической эффективности рассматриваемого проекта и в первую очередь представляющих интерес для участников-инвесторов проекта. Расчеты показателей адаптированы к требованиям и условиям современного отечественного и зарубежного инвестирования.

Бизнес-план является основой работы любого предприятия, наряду с имущественным обеспечением, входит в минимум гарантий для привлечения инвестиций. Это не дань моде и не прихоть инвестора. Инвестор отчетливо понимает, что если вы не можете сделать качественный бизнес-план, то уж дело вы тем более не сможете поставить.

Бизнес-план предусматривает решение таких вопросов, стоящих перед предприятием, как оценка его текущего состояния, выявление сильных и слабых сторон предпринимательской деятельности, формулирование целей этой деятельности на текущий период. В нем обосновываются подробности функционирования предприятия в условиях конкретного рынка, выбор методов и тактики конкуренции, оцениваются ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия. Бизнес-план дает представление о развитии производства и организации производственной деятельности, о способах продвижения товаров на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия.

К постановке вопроса

* Stanton W.J., Futrell Ch. Fundamentals of marketing. Mc. Graw-Hill, inc., 1987. P . 44.

Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

возникающие отклонения от установившихся взаимоотношений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Рис. 4.2. Содержание плановой работы на торговых предприятиях

Смотрите также: