Технологии управления персоналом в организации. Теоретико-методологические аспекты кадровой технологии

Литература: Литература: «О государственной гражданской службе РФ» от ФЗ «О проведении аттестации государственных служащих...,» Указ Президента РФ 110 от, «О порядке сдачи квалификационного экзамена...» Указ Президента РФ 111 от, « О конкурсе на замещение вакантной должности... Указ Президента РФ 112 от Актуализация потребности в личностно- профессиональном развитии государственных служащих/ Под общ. Ред. А.А. Деркача. М.: РАГС, Управление персоналом: Учебник / Общ ред. А.И. Турчинова. М.: Изд-во РАГС, С. 223–467. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал- технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», Чижов Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия. М.: «Альфа-Пресс» 2007.

Понятие кадровой технологии Общий смысл: «процедура» Совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, позволяющих быстро достигнуть заданного результата Технология На основе полученной информации о возможностях личности - субъекта технологического воздействия Найти специалиста, оценить и отобрать, адаптировать в организации, получить отдачу в форме эффективной деятельности КАК ЦЕЛИ кадровых Технологий: регулярное и оперативное обеспечение субъекта управления объективной информацией о состоянии и тенденциях изменения профессионализма сотрудников и кадрового потенциала организации в целом.

Процесс применения кадровой технологии Особенность и специфика кадровых технологий Субъект применения кадровой технологии Объект кадрово- технологического воздействия Объект воздействия – ЧЕЛОВЕК, как: Профессиональный специалист Участник трудового процесса Субъект деятельности Представитель конкретной социальной общности Член коллектива (социальной организации) Носитель организационной культуры Сторона отношений с работодателем (правовых, экономических, социальных, административных, кадровых и т.д.)

В процессе управления персоналом: В процессе управления персоналом: КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ КАДРОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ представляет собой инструментарий УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Сущностное содержание кадровой технологии определяется через основные категории общей характеристики управления: ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ФУНКЦИИ, ПРИНЦИПЫ, ФОРМЫ, МЕТОДЫ, МЕХАНИЗМЫ, ПРОЦЕДУРЫ, РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.

Содержание кадровой технологии Содержание кадровой технологии – совокупность последовательных действий, приемов, операций, которые позволяют на основе полученной информации о госслужащем (профессиональные знания, способности, умения, навыки, личностные качества) обеспечить условия их максимальной реализации, либо изменить в соответствии с целями организации. В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: Кадровая технология Кадровая технология – это средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала организации, обеспечивающее достижение целей и эффективность функционирования.

Принципы применения кадровых технологий Принципы применения кадровых технологий: управленческая компетентность; технологическая компетентность; правовая компетентность; психологическая компетентность гуманизм Принципы применения кадровых технологий Принципы применения кадровых технологий: управленческая компетентность; технологическая компетентность; правовая компетентность; психологическая компетентность гуманизм В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ: Цели кадровых технологий Цели кадровых технологий – обеспечить процесс воздействия на персонал на основе проверенных на практике и утвержденных процедур и методик, которые минимизируют субъективизм в отношении к подчиненным и экономят время в достижении поставленных кадровых задач

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Возможность дифференцированного воздействия на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала Обеспечение рационального включения возможностей человека в систему предписанных ролей (социальных, профессиональных) персонала организации Обеспечение воспроизводства требуемого профессионального опыта персонала

ОСНОВЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ТЕХНОЛОГИЙ Уровень деловой культуры Научные основы: Профессиональная квалификация Административные ресурсы Организационная культура Коммуникативная культура Кадровая культура Инновационная культура методические материалы документационные разработки локальные нормативы программное обеспечение инновации в кадровых технологиях привлечение экспертов ТРЕБОВАНИЯ: Нормативно- правовая обоснованность Социальная востребованность Реальность применения Экономическая обоснованность Персонифицированность результата Обеспечение культуры внедрения и понимания сути: социальных технологий, человековедческих технологий и кадровых технологий

УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ВЛОЖЕНИЕ СРЕДСТВ В РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ МАКСИМАЛЬНАЯ РЕГЛАМЕНТАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЗАЦИЯ ВСЕХ КАДРОВЫХ ПРОЦЕССОВ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУ ЖБЕ ПОСТОЯННОЕ ПОВЫШЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ (ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ)ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

ВИДЫ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ ВИДЫ КАДРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЕ Виды Кадровый конкурс Аттестация Квалификационный экзамен В ОСНОВЕ ВСЕХ ВИДОВ ТЕХНОЛОГИЙ - В ОСНОВЕ ВСЕХ ВИДОВ ТЕХНОЛОГИЙ - О Ц Е Н К А Выявление профессиональных знаний, умений и навыков для присвоения Классного чина Обеспечение равного права на службу и Выбор самого достойного Определение соответствия занимаемой должности Текущая деловая оценка (на этапе годового отчета) цель

Текущая деловая оценка на этапе годового отчета: На основе ст. 14 Указа Президента РФ 110 госслужащий представляет результаты текущей деятельности Предметом оценки выступают показатели эффективности и результативности госслужащего, записанные в его должностном регламенте или в индивидуальных планах работы Для руководителей такие показатели совпадают с показателями эффективности и результативности структурного подразделения.

На этапе годового отчета оценивается текущая деятельность служащего, условиями которой выступают И ТРЕБУЮТ ТЕХНОЛОГИЗАЦИИ: Разработка индивидуального плана служебной профессиональной деятельности на отчетный год; Разработка индивидуального плана служебной профессиональной деятельности на отчетный год; Установление ключевых показателей и иных (не основных но желательных) показателей, отражающих вклад служащего в развитие отдела; Установление ключевых показателей и иных (не основных но желательных) показателей, отражающих вклад служащего в развитие отдела; Порядок (технология) подготовки и утверждения годового отчета регламентируется локальным НПА Порядок (технология) подготовки и утверждения годового отчета регламентируется локальным НПА Разрабатывается шкала оценок (не менее трех: приемлемый, неприемлемый и успешный уровень) Разрабатывается шкала оценок (не менее трех: приемлемый, неприемлемый и успешный уровень)

Практическое задание: Сформулируйте основные критерии деловой оценки ваших подчиненных при проведении аттестации Сформулируйте основные критерии деловой оценки ваших подчиненных при проведении аттестации Выделите показатели эффективности и результативности деятельности вашего подчиненного на этапе годового отчета Выделите показатели эффективности и результативности деятельности вашего подчиненного на этапе годового отчета

Условия организации системы оценки персонала Заинтересованность и поддержка со стороны руководства; Заинтересованность и поддержка со стороны руководства; Наличие специалистов, обеспечивающих функционирование данной системы; Наличие специалистов, обеспечивающих функционирование данной системы; Легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструкции, описание процедур, технологий и средств); Легитимация документов, регламентирующих оценочную деятельность (положение, инструкции, описание процедур, технологий и средств); Информирование (содержание), подготовка (тренинг), мотивация персонала; Информирование (содержание), подготовка (тренинг), мотивация персонала; Установление однозначной связи результата оценки с системой оплаты и карьерного роста. Установление однозначной связи результата оценки с системой оплаты и карьерного роста.

Основные требования к оценке персонала: Объективность – обеспечивается социологическим анализом и привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков; Объективность – обеспечивается социологическим анализом и привлечением достаточного количества экспертов-оценщиков; Прозрачность – обеспечивает система адресных отчётов: общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные части – в зависимости от проекции получаемой оценки и её дальнейшим использованием; Прозрачность – обеспечивает система адресных отчётов: общая часть – для всех заинтересованных сторон, специальные адресные части – в зависимости от проекции получаемой оценки и её дальнейшим использованием; Надёжность – обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал; Надёжность – обеспечивается увеличением количества оцениваемых показателей и адекватностью используемых критериев и шкал; Диагностичность – оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника; Диагностичность – оценка должна давать возможность прогнозировать эффективность дальнейшего труда сотрудника; Достоверность – обеспечивается апробацией полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки; Достоверность – обеспечивается апробацией полученных результатов, доработкой и стандартизацией процедуры оценки;

ТРЕБОВАНИЯ К К КРИТЕРИЯМ ОЦЕНКИ: Каждый критерий деловой оценки должен быть ориентирован на конечный результат деятельности; Каждый критерий деловой оценки должен быть ориентирован на конечный результат деятельности; Все критерии должны быть четко сформулированы; Все критерии должны быть четко сформулированы; Субъект оценки должен быть знаком с критериями его оценки; Субъект оценки должен быть знаком с критериями его оценки; Оценка по каждому из критериев должна производиться с использованием не менее двух оценочных процедур; Оценка по каждому из критериев должна производиться с использованием не менее двух оценочных процедур; При разработке методики оценки принимается единая шкала оценки (пяти-, трех-, семи- и т.д. бальная) При разработке методики оценки принимается единая шкала оценки (пяти-, трех-, семи- и т.д. бальная)

К р и т е р и и: Знания в области нормативно-правового регулирования профессиональной деятельности; Знания в области нормативно-правового регулирования профессиональной деятельности; Практические знания, необходимые для исполнения обязанностей; Практические знания, необходимые для исполнения обязанностей; Инструментальные умения и навыки (документы, информация); Инструментальные умения и навыки (документы, информация); Навыки решения проблем (аналитические и творческие способности); Навыки решения проблем (аналитические и творческие способности); Коммуникативные умения и навыки Коммуникативные умения и навыки Организаторские умения и навыки Организаторские умения и навыки Ответственное отношение к делу Ответственное отношение к делу Стремление к профессиональному и личностному росту Стремление к профессиональному и личностному росту Интерес к профессиональной деятельности Интерес к профессиональной деятельности Трудовая дисциплина Трудовая дисциплина Соблюдение стандартов поведения (деловая этика, стиль) Соблюдение стандартов поведения (деловая этика, стиль) Проявление личной инициативы Проявление личной инициативы Готовность выполнять дополнительную работу Готовность выполнять дополнительную работу

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ: КОЛИЧЕСТВО: степень соответствия объема работ, выполняемых за оцениваемый период установленным показателям; КАЧЕСТВО: степень соответствия выполняемых работ установленным стандартам; СРОКИ: соблюдение установленных сроков исполнения СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений КОЛИЧЕСТВО: степень соответствия объема работ, выполняемых за оцениваемый период установленным показателям; КАЧЕСТВО: степень соответствия выполняемых работ установленным стандартам; СРОКИ: соблюдение установленных сроков исполнения СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений СТОИМОСТЬ: стремление к экономии, строгому соблюдению смет, эффективное бюджетирование, экономический эффект от приложений

Технологические этапы и стадии в поведении кадрового конкурса П Е Р В Ы Й Э Т А П: Технологические этапы и стадии в поведении кадрового конкурса П Е Р В Ы Й Э Т А П: Для всех групп должностей: Анализ представленных документов Список кандидатов, допущенных ко второму этапу конкурса, утвержденный Председателем конкурсной комиссии

Этапы и стадии кадрового конкурса В Т О Р О Й Э Т А П: Для высших и главных групп долж.: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: 1.Подготовка реферата 2. Тестирование на знания ПК 3. Тестирование на знание законодательства по профилю должности 4. Подготовка ситуационного задания (кейс-стади) ВТОРАЯ СТАДИЯ: 1.Психологическое тестирование 2.Экспертное собеседование ПЕРВАЯ СТАДИЯ: Отзывы на все виды испытаний с балльной оценкой ВТОРАЯ СТАДИЯ: Экспертные заключения с бальной оценкой

Этапы и стадии кадрового конкурса В Т О Р О Й Э Т А П: Для ведущих и старших групп долж.:) (Для младшей группы долж. проводится только экспертное собеседование с оценкой) ПЕРВАЯ СТАДИЯ: ПЕРВАЯ СТАДИЯ: 1.Подготовка реферата 2. Тестирование на знания ПК 3. Тестирование на знание законодательства по профилю должности 4. Подготовка ситуационного задания (кейс-стади) ВТОРАЯ СТАДИЯ: 2.Экспертное собеседование ПЕРВАЯ СТАДИЯ: Отзывы на все виды испытаний с балльной оценкой ВТОРАЯ СТАДИЯ: Экспертное заключение с балльной оценкой

ПРОЦЕДУРА ПРОЦЕДУРА – официально установленный в локальном нормативно-правовом акте организации порядок действий при проведении квалификационного экзамена КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ЭКЗАМЕН КВАЛИФИКАЦИОННЫЙ ЭКЗАМЕН – кадровая технология в системе управления качеством персонала; представляет собой проводимое квалификационными комиссиями испытание в целях определения уровня профессиональной подготовленности (компетентности) работника и степени его соответствия квалификационным требованиям замещаемой должности. ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ ПРЕДМЕТ ОЦЕНКИ – профессиональный уровень работника и результативность применения знаний, умений и навыков на практике, формирование профессионального опыта СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ СУБЪЕКТ ОЦЕНКИ – квалификационные комиссии ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ ОБЪЕКТ ОЦЕНКИ – работники компании РЕЗУЛЬТАТ РЕЗУЛЬТАТ – присвоение (лишение) квалификационной категории ПРИНЦИПЫ приоритет профессионализма и компетентности персонала объективность оценки результатов труда индивидуализация квалификационных испытаний открытость квалификационных процедур и работы квалификационных комиссий привлечение независимых экспертов целенаправленность и плановый характер квалификационных процедур сочетание высокой требовательности, принципиальности и благожелательности при испытанияхФУНКЦИИ создание условий для профессиональной самореализации персонала в ходе трудовой конкуренции достижение социальной справедливости в оценке профессионального развития персонала и упорядочивание оплаты труда в соответствии с уровнем квалификации оценка проверки эффективности системы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров, определение перспективы ее совершенствования создание барьера на пути снижения общего уровня квалификации сотрудников, повышение роли персонала высшей квалификации обеспечение среднесрочного и долгосрочного прогнозов профессионально-квалификационной структуры работников организации и создание условий для оптимизации численности персонала и его профессиональной мобильности решение задач охраны труда на предприятиях обеспечение сбора информации о качестве работы сотрудников для установления обратной связи при оценке эффективности деятельности по достижению целей организации

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ, КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ И ДУХОВНО-НРАВСТВЕННОГО СООТВЕТСТВИЯ ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ, КВАЛИФИКАЦИОННЫМ ХАРАКТЕРИСТИКАМ ВЫПОЛНЯЕМОЙ РАБОТЫ ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ЦЕЛЬ ПОЛУЧЕНИЕ ОБЪЕКТИВНОЙ СРАВНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ ОБ УРОВНЕ ПРОФПОДГОТОВКИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АТТЕСТАЦИЯ ФУНКЦИИПРИНЦИПЫ СИСТЕМАТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА КАДРОВ - основа для кадровых решений при отборе, продвижения (карьеры) персонала управления, формирования резерва. Проведении мероприятий по повышению профессиональной квалификации. УСТАНОВЛЕНИЕ СЛУЖЕБНОГО СООТВЕСТВИЯ РАБОТНИКА ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ГОСУДАРСТВЕН- НОГО СЛУЖАЩЕГО В СООТВЕТСТВИИ С ЕГО СПЕЦИАЛЬНОСТЬЮ И КВАЛИФИКАЦИЕЙ ВЫЯВЛЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВ ПРИМЕНЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СПОСОБНОСТЕЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ГОСУДАРСТВЕН- НОГО СЛУЖАЩЕГО СТИМУЛИРОВАНИЕ РОСТА ПРОФЕССИОНАЛЬ- НОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РАБОТНИКА И УЛУЧШЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ЕГО ТРУДА ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПРОФ. ПОДГОТОВКИ ИЛИ ПЕРЕПОДГОТОВКИ СЛУЖАЩЕГО ОБСПЕЧЕНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПЕРЕДВИЖЕНИЯ КАДРОВ, ОСВОБОЖДЕНИЕ ОТ ДОЛЖНОСТИ ИЛИ ПЕРЕВОД ГЛАВНОЕ В АТТЕСТАЦИИ - комплексная оценка на основе системы показателей и индикаторов деятельности служащих, включая оценку профессиональных, деловых, личностных качеств работника и результатов его труда

Аттестационная комиссия 1.Разработка графика. 2.Формирование комиссии. 3.Проведение разъяснитель- ной работы. 4. Подготовка отзывов и ознакомление с ними. 5. Заслушивание на комиссии. 6. Принятие решения. 7. Подготовка кадровой службой приказа по итогам проведения аттестации Достоинства: Составная часть Составная частьофициальной системы УП. Определяет ценность Определяет ценность работника для организации. Делает прозрачными Делает прозрачными отношения в Коллективе. Содержит сведения: Содержит сведения: - о соответствии подготовки работника - о профессиональной компетентности. - об отношении к исполнениюобязанностей Недостатки: Требует привлечения Требует привлечения большого количества Сотрудников. Предполагает Предполагаетиспользование сложных методик. Не предусматривает Не предусматривает стимулирования стимулирования участников участников Ориентирует на Ориентирует на принятие принятиеэмоциональных решений на основе личных симпатий личных симпатий Возможные решения: 1.Соответствует должности: рекомендуется повысить в должности;рекомендуется повысить в должности; рекомендуется повысить ЗП;рекомендуется повысить ЗП; рекомендуется присвоить более высокий разряд, класс, чин.рекомендуется присвоить более высокий разряд, класс, чин. 2.Не соответствует должности: перевод на другую должность, работу, увольнение.перевод на другую должность, работу, увольнение. 3.Соответствует должности условно: исправление недостатков, повторная аттестация.исправление недостатков, повторная аттестация.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ ГОСУДАРСТВЕННОГО ГРАЖДАНСКОГО СЛУЖАЩЕГО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 1. Фамилия, имя, отчество ______________________________________________________ 2. Год, число и месяц рождения _________________________________________________ 3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания _____________________________________________________________________________ (когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация _____________________________________________________________________________ по образованию, ученая степень, ученое звание) _____________________________________________________________________________ 4. Замещаемая должность государственной гражданской службы на момент аттестации и дата назначения на эту должность _______________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. Стаж государственной службы (в том числе стаж государственной гражданской службы) _____________________________________________________________________ 6. Общий трудовой стаж ________________________________________________________ 7. Классный чин гражданской службы ____________________________________________ (наименование классного чина и дата его присвоения) 8. Вопросы к государственному гражданскому служащему и краткие ответы на них _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. Замечания и предложения, высказанные аттестационной комиссией __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 10. Краткая оценка выполнения гражданским служащим рекомендаций предыдущей аттестации ___________________________________________________________________ (выполнены, выполнены частично, не выполнены) 11. Решение аттестационной комиссии ________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ (соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной должности государственной гражданской службы в порядке должностного роста; соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации; не соответствует замещаемой должности государственной гражданской службы) 12. Количественный состав аттестационной комиссии ________________ На заседании присутствовало _______ членов аттестационной комиссии Количество голосов за _____, против ______ 13. Примечания ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Председатель аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Заместитель председателя аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Секретарь аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) Члены аттестационной комиссии (подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи) Дата проведения аттестации __________________________ С аттестационным листом ознакомился ______________________________________ (подпись государственного гражданского служащего, дата) (место для печати государственного органа) Форма аттестационного листа

Оценка руководителем создает возможность: РуководителямОрганизации Подчиненным 1.Более тесно и свободно общаться с подчиненным. 2.Оперативно анализировать и оценивать их деятельность. 3.Учитывать мнение оцениваемых. 4.Информировать подчиненных о новых требованиях. 5.Совместно обсуждать имеющиеся проблемы 1.В деловой обстановке свободно общаться с руководителем. 2.Демонстрировать свои возможности. 3.Обсуждать имеющиеся проблемы. 4.Получать помощь. 5.Выявлять потребности в обучении. 6.Уяснять мнение руководителя о себе. 1.Обеспечивать повышения творческой активности персонала. 2.Улучшать морально- психологический климат, укреплять дисциплину. 3.Получать информацию для оценки руководителей. 4.Получать информацию для совершенствования системы управления персоналом. Процедура проведения разъяснение порядка проведения и целей оценки; разъяснение порядка проведения и целей оценки; Предварительный сбор информации; Предварительный сбор информации; получение от подчиненных отчетов и информации о получение от подчиненных отчетов и информации о планах на будущее; планах на будущее; Подготовка к собеседованию; Подготовка к собеседованию; Проведение собеседования;Проведение собеседования; Постановка целей и задач на новый период; Постановка целей и задач на новый период; Согласование плана индивидуального развития; Согласование плана индивидуального развития; Написание заключения. Написание заключения.

Универсальный бланк актуальной оценки персонала (УБАОП-93-ТАИ) Профессиональные Баллы аттестующих Описание оцениваемых индикаторов Профессиональные знания Профессиональные умения и навыки Знания документов, регламентирующих деятельность Способности к накоплению и обновлению проф. опыта Степень реализации опыта по занимаемой должности Способности к творческому применению проф. опыта Показатель по критерию Показатель по предыдущей оценке 2.02 Деловые Организованность и собранность в деятельности Ответственность и исполнительность Инициативность и предприимчивость Самостоятельность решений и действий Общие сведения 2.00.Критерии

2.1.1 Профессиональные Баллы аттестующих Описание оцениваемых индикаторов Руководство подчиненными Качество результата деятельности Показатель по критерию Показатель по предыдущей оценке 2.03 Морально-психологические Гуманность Способность к самооценки Этика поведения, стиль деятельности Дисциплинированность Справедливость и честность Способность адаптироваться к новым условиям Качество конечного результата деятельности Лидерство 2.4 Интегральные УБАОП-93-ТАИ - продолжение Выводы

Показатели (критерии) оценки ПлохоСреднеХорошо АПодготовленность по профессии 1 Общая подготовка 2 Знания по специальности 3 Профессиональные навыки 4 Смелость в принятии решений 5 Степень личной ответственности 6 Умение планировать свою работу 7 Личная организованность 8 Умение осуществлять контроль Б Личностные качества 9 Обязательность 10 Справедливость 11 Честность 12 Дисциплинированность 13 Аккуратность 14 Воспитанность В Способности Г Психофизические данные Профессиограмма сотрудника организации

Управленческая деятельность имеет свои технологии. Их содержание определяется спецификой объекта управления. В практике управления персоналом используются такие инструменты воздействия на человека, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения стратегии организации. Эти технологии принято называть кадровыми.

Кадровая технология - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Для того чтобы организация успешно справлялась с теми задачами, которые перед ней стоят, нужны люди с определенными способностями, профессией, профессиональным опытом. Это означает, что таких людей следует сначала найти на рынке труда, оценить их профессиональные, деловые и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека.

От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет. Ведь можно привлечь к работе в организации требуемый и по количеству, и по качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить.

Что же следует делать, чтобы способности, которыми обладают люди, могли быть реализованы и в их интересах, и в интересах организации? Необходимо научиться управлять их возможностями. Это означает, что по отношению к способностям человека в организации необходимо производить некие управленческие действия, которые бы позволяли:

Своевременно оценивать уровень его квалификации;

Перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;

Обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда;

И ряд других .

Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий. Содержание кадровых технологий представляет собой совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации. Поэтому кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом, можно условно разделить на три большие группы.

К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной персональной информации о человеке. В управленческой практике могут применяться различные методы получения информации о человеке. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют содержание технологии оценки. Однако среди этого многообразия можно выделить основные формы оценки персонала, которые, как правило, легитимны, имеют правовую основу, установленный порядок проведения и применения полученных результатов (аттестация, квалификационный экзамен).

Потребность в постоянном контроле за качественными и количественными изменениями персональной информации о человеке и на их основе формировании обобщенной информации по каким-либо показателям состава персонала обеспечивается мониторингом состояния характеристик персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации проявил свои способности. В то же время в практике управления персоналом применяется арсенал методов получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти методы формально не являются методами управления персоналом, а скорее являются общими методами изучения человека.

Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации, как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий органично включена в структуру кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы (служб управления персоналом).

К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста и синергический эффект от согласованных действий всего персонала. Это означает, что управленческие действия, предпринимаемые на основе этих кадровых технологий, будут характеризоваться своевременностью принятия кадровых решений, рациональностью применения возможностей персонала, оптимальностью структуры сил, привлекаемых для решения стоящих перед организацией задач. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала, ротация, управление карьерой персонала, и ряд других.

Каждая из перечисленных групп кадровых технологий, несмотря на определенное сходство, сохраняет сущностные отличия. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление карьерой» .

В настоящей работе рассматриваются кадровые технологии третьей группы, т.е. технологии формирования и функционирования карьеры.

Кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Структура базовых кадровых технологий представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Базовые кадровые технологии

Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. При этом следует иметь в виду, что для общих управленческих технологий объектом воздействия является человек как участник трудового процесса, как субъект деятельности, как представитель конкретной социальной общности, как член того или иного коллектива. Общие технологии управления обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной управленческой среды, организованности, дисциплины, доверия, упорядоченности организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование социального капитала организации. В то же время человек в организации выполняет социальную роль, обусловленную наличием у него необходимых для организации профессиональных способностей. Это своеобразный профессиональный капитал организации, ее профессиональное богатство. Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.

Кадровые технологии выполняют специфические управленческие функции. Во-первых, они дифференцирование воздействуют на систему социальных отношений организации с целью удовлетворения ее потребностей в количественных и качественных характеристиках персонала. Во-вторых, они обеспечивают более тонкое и более рациональное включение профессиональных возможностей человека в систему социальных, прежде всего предписанных, ролей и профессиональных ролей организации. В-третьих, на их основе формируется внутри организации механизм воспроизводства и востребованности профессионального опыта человека.

Объектом их воздействия являются профессиональные способности человека, рациональное использование его профессионального опыта в организации, создание условий для их полноценной реализации. В результате их применения, как правило, получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависят его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса в организации, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд, а также иные изменения. Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворенности трудом .

Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность ее деятельности, формирование социального капитала организации. Например, такая кадровая технология, как аттестация, не относится к общей управленческой технологии. В то же время ее последствия могут иметь прямое отношение к изменению статуса человека в организации. На ее основе могут приниматься управленческие решения с включением в управленческую практику других кадровых технологий - должностное перемещение, профессиональное обучение, увольнение персонала и др. Объективная оценка вклада человека в дела организации, его профессиональных, личностных качеств и принятые на основании этого кадровые решения могут как подорвать, так и укрепить доверие человека к руководителю, стимулировать или снизить его профессиональную и социальную активность. Применение кадровых технологий в любой организации, на предприятии должно осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это означает:

Действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются;

Кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей отношения к выполнению его обязанностей, в т.ч. к состоянию здоровья;

Право на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность и обладает для этого достаточной квалификацией.

Так, в настоящее время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок конкурсного замещения должностей государственной и муниципальной службы, аттестации государственных и муниципальных служащих. В негосударственных организациях и предприятиях нормативной основой применения кадровых технологий, определения их содержания и порядка использования результатов являются приказы руководителей, решения высших органов управления, например в акционерных обществах - советов директоров.

Как правило, приказами руководителей предприятий и организаций вводятся положения о конкурсном замещении должностей, найме на работу, аттестации, управлении карьерой и др.

В государственной и муниципальной службе нормативно-правовой основой для применения кадровых технологий являются федеральные законы, законы субъектов РФ, указы Президента РФ, регулирующие вопросы прохождения государственной и муниципальной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. На предприятиях и в организациях негосударственной формы собственности многие кадровые технологии включаются в содержание таких документов, как Положение о персонале организации, Концепция кадровой политики предприятия. Многие положения о кадровых технологиях для государственных унитарных предприятий разрабатываются федеральными министерствами и вводятся постановлением Правительства РФ.

Например, с марта 2000 г. действует Положение о проведении аттестации руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и некоторые другие. Следует отметить, что как в государственной и муниципальной службе, так и на предприятиях негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере нормативно обеспечены. Чаше всего нормативную правовую основу имеют такие кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование и использование кадрового резерва.

В настоящее время практически не имеют нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную и муниципальную службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров, проведение государственных квалификационных экзаменов, и некоторые другие.

Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные управленческие функции.

Кадровые технологии позволяют субъектам управления (руководителям, кадровым службам) на основе информации о состоянии кадровых процессов и кадровых отношений в организации предпринимать необходимые действия по отношению к персоналу. Характер, содержание, направленность этих действий могут быть самыми разнообразными - от решения о дополнительном найме работников в организацию до увольнения. В различных организациях использование результатов кадровых технологий имеет свои особенности.

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

2. Технология управления карьерой персонала.

3. Технология мотивации персонала.

4. Механизм формирования организационной культуры.

1. Аттестация и профессиональное обучение персонала.

Важной задачей кадрового менеджмента является организация профессионального развития персонала. Развитие персонала – это совокупность мероприятий, направленных на совершенствование профессиональных и психологических характеристик сотрудников. Общепринятым методом определения потребности организации в профессиональном развитии сотрудников является аттестация персонала. Аттестация персонала - это периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.

Аттестация персонала проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. В ходе ее подготовки отдел кадров оформляет положение о порядке проведения аттестации; график проведения аттестации; приказ о создании аттестационной комиссии; приказ об утверждении протокола аттестационной комиссии. Критериями аттестации сотрудников могут быть:

· соответствие квалификационным требованиям по замещаемой должности;

· определение участия работника в решении поставленных перед его структурным подразделением задач;

· результаты исполнения работником должностной инструкции;

· прохождение повышения квалификации и профессиональной переподготовки.

Отдел кадров составляет план развития персонала, который может быть стандартным и индивидуальным, сформированным на основе итогов аттестации. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой персонального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение – процесс непосредственного приобретения новых профессиональных навыков и знаний сотрудниками организации.

· Выделяют следующие виды профессионального обучения : первичное обучение лиц, принятых на работу; ежегодное обучение сотрудников; периодическое обучение по специальным профессиональным образовательным программам; обучение лиц, готовящихся к должностным перемещениям.

Технология профессионального развития включает в себя следующие этапы: определение потребностей; постановка целей; разработка плана профессионального обучения; определение сроков обучения; формирование бюджета и контроль за его исполнением; разработка учебной программы профессионального обучения; оценка эффективности профессионального обучения.

Профессиональное обучение работников подразделяется на внутрифирменное и обучение вне рабочего места. Внутрифирменное обучение работников включает:

* Обучение при приеме на работу.

· * Ежегодное обучение сотрудников. Наиболее распространенными являются следующие программы обучения: тренинги продаж, переговоров, командообразования, развития межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирования навыков преодоления конфликтов.

* Делегирование полномочий – передача сотрудникам четко обозначенных проблем с полномочиями принятия по ним решения. При этом менеджер контролирует ситуацию в ходе выполнения работы;

* Ротация – работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.

Основными формами обучения вне рабочего места являются:

* Повышение квалификации организуется по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью.

* Стажировка, которая осуществляется для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организаторских навыков.

* Профессиональная переподготовка направлена на получение сотрудниками знаний для выполнения нового вида профессиональной деятельности.

* Переподготовка работников проводится для получения ими второго образования по новой специальности на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования.

Современный рынок образовательных услуг характеризуется широким использованием интернет-технологий в обучении и переподготовке персонала. Речь идет в первую очередь о дистанционных образовательных технологиях, которые базируются на принципах:

* самостоятельного обучения в условиях удаленного доступа к информационному ресурсу;

* модульности построения учебного курса;

* наличия контроля и самоконтроля на основе взаимодействия с преподавателями и коллегами – участниками образовательного процесса.

Различают следующие типы дистанционных технологий:

1.Кейсовая технология, основанная на применении ситуационно-тренинговых методов обучения. Бизнес- кейс – это описание реальной, типовой ситуации, в которой может оказаться любая организация. Далее формулируется проблема, которую должен решить сотрудник организации или ее структурное подразделение. Бизнес-кейсы могут быть составлены как по отдельным направлениям бизнеса, так по всей хозяйственно-экономической деятельности компании. Различные варианты бизнес-кейсов ежемесячно размещаются на сайте e-xecutive. Каждый желающий не только может предложить свой механизм решения проблемы, поставленной в бизнес-кейсе, но и ознакомиться с вариантами решений ведущих менеджеров российских компаний.

2. Телевизионная технология.

3. Интернет-сетевая технология использует ресурсы Интернета для обеспечения обучающихся необходимыми учебно-методическими и справочными материалами.

4. Локально-сетевая технология обеспечивает обучающихся информационными материалами через локальные сети.

5. Информационно-спутниковая сетевая технология позволяет регулярно обновлять учебные материалы в локальных сетях через спутниковые каналы связи, а также обеспечивать телевизионное обучение.

6. «Он-лайн» технология - это синхронные, проходящие по расписанию обучение и оценка персонала в виде тестирования. После регистрации на сайте в назначенное время участникам предлагаются лекции, ролевые виртуальные игры, интернет-конференции.

7. «Офф-лайн» обучение – это проходящие по запросу пользователя занятия. Представляются заранее подготовленные учебно-методические материалы в виде презентаций, бизнес-кейсов, ролевых игр и т.д. Выполненные задания отсылаются преподавателю по электронной почте.

Капиталовложения в человеческие ресурсы влияют на экономическую эффективность организации, повышение мотивации сотрудников, их лояльности к компании, способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Не случайно крупные компании затрачивают на профессиональное обучение своих сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы.

2. Технология управления карьерой персонала

Понятие «карьера» связывается с трудовой, профессиональной деятельностью человека. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Различают профессиональную и должностную карьеру. Профессиональная карьера определяет степень реализации профессиональных способностей человека, качественное состояние его профессионального опыта. Профессиональная карьера служит основой для должностной карьеры. Должностная (внутриорганизационная) карьера – это перемещение работника, как по вертикали, так и по горизонтали должностной структуры в организации.

Технология управления карьерой включает:

· * Планирование карьеры - это управление развитием персона­ла в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвиже­ния работника по системе должностей или рабочих мест. Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры: обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры; разработка плана развития карьеры и его реализация; оценка достигнутого результата, которая проводится ежегодно. По результатам оценки происходит корректировка плана развития карьеры сотрудника.

· * Создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства. Карьерное пространство - это совокупность должностей организационной структуры, задающая нужные условия для реализации профессиональных качеств специалиста. Карьерная среда - это условия, созданные в организации для управления карьерой персонала. К ним относят: наличие сотрудников, способных к профессиональному развитию; механизм и технологии управления карьерой; создание мотивационной среды для карьерного роста.

· * Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку. Существуют следующие типы кадрового резерва:

· - по виду деятельности . Это резерв развития, когда специалистов готовят к работе в рамках новых направлений и резерв функционирования, куда входят сотрудники, призванные в будущем обеспечить эффективное функционирование организации;

· - по времени назначения . Это резерв, включающий кандидатов, выдвигаемых на вышестоящие должности в настоящее время и тех, кто может быть выдвинут в ближайшие 1-3 года.

· При формировании резерва необходимо учитывать требования к должности и перечень должностей, на которые работник может претендовать, его профессиональную подготовку; результаты последней аттестации; мнение руководства о кандидате.

· * Организация обучения кадрового резерва, что требует создания специальных программ:

· - общая программа, ориентированная на теоретическую подготовку кандидатов;

· - специальная программа, подразделяющая резерв по специальностям и включающая подготовку по ним;

· - индивидуальная программа, предусматривающая повышение квалификации для каждого кандидата.

Таким образом, система управления карьеройвключаеткадровые технологии, обеспечивающие управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

3. Технология мотивации персонала

Эффективное управление невозможно без создания выверенной технологии мотивации работников. Мотивация – это совокупность механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение у людей побуждений к достижению личных целей и целей организации.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивы «включаются» с помощью стимулов, как материальных, так и моральных. Соответственно различают экономическую и нематериальную мотивацию.

К экономическим методам стимулирования работников относятся:

Оплата по тарифным ставкам и должностным окладам;

Доплаты и компенсации;

Надбавки (за высокую производительность, личный вклад в повышение эффективности, выполнение срочных заданий);

Премии и вознаграждения (за качественное и своевременное выполнение работы, за изобретения, организаторские предложения, конечный результат);

Социальные выплаты;

Участие работников в прибылях компании.

В современных условиях компания может менять структуру доходов сотрудника, варьируя статьи себестоимости и прибыли, за счет которых осуществляются основные и дополнительные выплаты. Организация основной заработной платы обычно строится на использовании таких подходов, как нормирование труда и тарифная система. Различают две основные формы заработной платы: повременную (пропорционально отработанному времени) и сдельную (пропорционально объему изготовленной продукции). Общим для этих двух форм оплаты труда является увязывание заработка с результатами труда и заслугами сотрудника, что достигается с помощью использования тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок.

Доплаты представляют собой возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда.

Надбавки и премии представляют собой дополнительную заработную плату. Они являются одним из основных инструментов стимулирования к повышению качества труда и эффективности производства. Эти составляющие дохода сотрудников в наибольшей степени зависят от уровня производительности труда и личного вклада работника. Различие между надбавками и премиями состоит в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина меняется в зависимости от достигнутых результатов. Существует индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельного работника, и коллективное, направленное на мотивацию отдела, подразделения и т.д.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки. Поэтому в некоторых организациях используют бестарифную систему оплаты труда. При данной системе заработная плата всех - сотрудников предприятия независимо от должности представляет собой долю работника в фонде оплаты труда и всего предприятия, или отдельного подразделения. Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система - заключение договора на определенный срок между работодателем и исполнителем. Контракты обычно содержат в себе следующие разделы: общая характеристика контракта; условия труда; оплата труда; социальное обеспечение; порядок прекращения контракта; решение спорных вопросов; особые условия.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работников, так и руководителей предприятия.

Социальные выплаты представляют собой частичное или полное покрытие следующих статей расходов: транспорт; медицинская помощь; спортивные и оздоровительно-профилактические расходы; отпуск и выходные дни; питание на рабочем месте; страхование жизни сотрудников предприятия и членов их семей; консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам.

В последние годы многие фирмы для усиления мотивации работников успешно применяют различные системы участия в прибылях и акционирование. Эмпирические данные показывают, что в течение двух лет внедрение такой системы приводит к росту производительности труда в среднем на 10-15%. Участие работников в прибылях осуществляется в форме отчислений в «фонды работников» доли прибыли текущего года с использованием льготного режима.

Оплаты труда руководящего состава может составлять процент от прибыли предприятия. Однако чаще применяется комбинированный вариант оплаты труда: оклад плюс надбавки и премии, начисляемые с учетом объема прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности руководителя.

Однако одно лишь экономическое стимулирование персонала не приносит должного эффекта. Если сначала повышение заработной платы и рассматривается как вознаграждение, то со временем сотрудник к ней привыкает и воспринимает как должное. К тому же размер заработной платы является далеко не единственным, и даже не первым фактором, определяющим трудовое поведение работника. Как показывают результаты исследования «Кадровых технологий» по нематериальной мотивации, размер заработной платы занимает первую позицию в рейтинге факторов привлекательности компании лишь для тех, кто стремится занять в ней вакансию. Сотрудники, работающие в компании длительное время, ценят ее за следующие показатели:

1. Корпоративный дух команды, коллектива

2. Позитивное отношение руководства к сотрудникам

3. Имидж компании

4. Условия труда

5. Стабильность компании

7. Профессиональное развитие

8. Соцпакет

9. Активное развитие компании

10. Месторасположение

11. Возможность карьерного роста

12. Размер заработной платы.

Нематериальная мотивация является гибким инструментом воздействия на мотивационную структуру работника. Мощным средством стимулирования персонала может стать сама организация рабочего процесса. Для этого надо:

* Добиться, чтобы максимально совпадали цели организации и сотрудника.

* Ставить перед подчиненными все новые цели и задачи. Ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю. При этом сложность заданий должна соответствовать профессиональным возможностям работника. Слишком простые, как и слишком сложные задания, которые сотрудник не сможет выполнить качественно, не будут для него мотивирующими.

* Выполняя профессиональные задачи, работник должен видеть собственные достижения. Последние должны быть признаны и своевременно, публично отмечены руководством.

* Делегируя работнику дополнительные полномочия, важно не только дать ему свободу в поиске путей решения задачи, но и наделить его ответственностью. Для этого следует определить случаи, когда подчиненный имеет право принять самостоятельное решение и определить круг лиц, с которыми он может контактировать, минуя руководителя. В этом случае делегирование полномочий даст работнику чувство содержательности и значимости выполняемой им работы, самоуважения.

* Поощрять в организации разумную внутреннюю конкуренцию. Этому могут содействовать соревнования между структурными подразделениями, конкурсы на решение конкретной проблемы организации, «лучший в профессии», «лучший работник месяца» и, как итог, статусные поощрения победителей.

* Обеспечить условия для профессионального развития сотрудников, их обучения и переподготовки

* Планирование и контроль карьеры персонала, которые состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный пе­риоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рас­считывать на продвижение по службе.

* Проявление внимания со стороны компании к работнику и членам его семьи. Так, в некоторых компаниях направляются благодарности в семьи наиболее успешных сотрудников. Воспитанию лояльности к компании способствует и организация корпоративных мероприятий, куда приглашаются семьи сотрудников. Это могут быть спортивные и культурные мероприятия, предоставление туристических путевок и т.д.

Технология мотивации включает:

* выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма работников;

* определение воздействия на мотивацию факторов внутренней и внешней среды;

* выбор оптимальных методов воздействия на мотивацию;

* разработку механизма воздействия на трудовое поведение работников;

* оценку эффективности системы мотивации.

Правильно выстроенная программа мотивации способствует привлечению и закреплению квалифицированных работников, их приверженности к организации, повышению компетентности персонала и, как следствие, эффективности компании в целом.

4. Механизм формирования корпоративной культуры.

Важным направлением деятельности руководства и отдела кадров является формирование и поддержание корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Выделяют пять первичных механизмов формирования корпоративной культуры:

* обозначение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

* критерии распределения поощрений и вознаграждений;

* намеренное создание образцов для подражания;

* стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

* критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

* Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя определяются стилем руководства - совокупности приемов и методов осуществления власти в организации. От стиля руководства (авторитарный, демократический, либеральный) зависит и тип корпоративной культуры организации. Большое значение имеет понятие «дистанция власти», которая характеризуется уровнем иерархии в организации, открытостью руководства, отсутствием страха перед начальством у подчиненных.

* Критерии распределения поощрений и вознаграждений.

* Намеренное создание образцов для подражания. Речь идет о стиле руководства, корпоративной мифологии, традициях и ритуалах компании. Стиль поведения руководителя приобретает для сотрудников характер эталона. Подчиненные подстраивают свои действия под режим работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для сотрудников стандартом решения рабочих вопросов. Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности организации. Американский консультант по менеджменту Надя Крылов выделяет следующие группы ритуалов:

- «Ритуалы поощрения» - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

- «Ритуалы порицания» - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Это может быть понижение в должности, снижение заработка. Когда сотрудники понимают, что наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

- «Ритуалы интеграции» - те действия руководства, которые помогают работникам осознавать, что между ними есть общее. Это конференции, семинары, деловые игры и. т.д.

* Стратегии разрешения конфликтных ситуаций. Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: анализ проблем, поиск и выработка компромиссного решения, снятие враждебности конфликтующих сторон, появление условий для сотрудничества. Дисфункциональными последствиями конфликтов являются рост текучести кадров, прекращение сотрудничества, сильная преданность своей группе и представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения. Разрешение конфликта во многом зависит от линии поведения руководителя и сотрудников организации. В тоже время – тактика выхода из конфликта – это показатель наличия или отсутствия корпоративной культуры.

* Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Ко вторичным механизмам формирования корпоративной культуры относят:

* Структуру организации, которая отражает количество и иерархию структурных подразделений, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между ее внутренними элементами.

* Принципы деятельности организации.

* Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке: корпоративная символика и язык, имидж первого лица, стиль менеджмента и деловая репутация организации, дизайн помещения, принцип размещения сотрудников, дресс-код. Основные ценности организации находят выражение в ее лозунгах, которые в лаконичной форме подчеркивают наиболее значимые стороны компании:

· Дженерал Электрик - «Наш важнейший продукт - прогресс»;

· Samsung -«Хорошо там, где мы есть»

· Электролюкс - сделано с умом;

· Delta аirlines - «Забота о персонале».

С системой корпоративных ценностей связаны символы организации. Так, в качестве символов, выражающих свою философскую концепцию, компания «Самсунг» выбрала деревья хиноки и сосны. Хиноки достигает высоты в 30 метров за 120 лет и в качестве символа выражает планирование длительного развития компании. Сосна растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. «Пока растут хиноки, доход дают сосны»: вот так, в символической форме выражается кредо компании Социальный символ «Самсунга» - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она отражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

* легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании. Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию, видное место отводится «героям» компании. Это могут быть

«основатели» компании, а также менеджеры, которые принесли ей наибольший успех. Они задают этические образцы поведения и достижений для остальных сотрудников. Анализ мифологии позволяет понять, что компания ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «подсказывают» как не надо поступать.

* Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. К ним относятся:

Документ «Философия компании» - это сформулированные в виде принципов работы компании, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

Стандарты деятельности и поведения сотрудников. Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. На первый взгляд технология производства и организация трудовой деятельности не имеют никакого отношения к корпоративной культуре компании. Но если рассматривать администрирование на уровне отдельных операций и согласований, то здесь и выявится специфика компании, как в технологическом плане, так и в культурном. Например, где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого форс-мажорные обстоятельства решается оперативно, а где-то сотрудник должен пройти массу согласований и собрать массу подписей, для того, чтобы получить «помощь».

Стандарты качественного обслуживания. Это документ, в котором описаны правила взаимодействия сотрудников с партнерами и клиентами, правила поведения в конфликтных ситуациях и т.д. Иногда компании идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения, который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если вторичные механизмы противоречат первичным, то они, будут игнорироваться и станут источником конфликта в организации.

Формирование корпоративной культуры возможно с помощью следующих механизмов:

Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач.

Механизм символьного управления . Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации.

Механизм взаимопонимания предполагает постоянное информирование сотрудников о происходящих в организации изменениях, открытость руководителя коллективу.

Механизм поощрений .

Конечно, не все корпоративные ценности становятся личностными ценностями сотрудников. Только постоянно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать приверженным своей компании. В этом случае культурные ценности организации становятся его индивидуальными ценностями, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения работника.

Кадровый менеджмент является важным фактором конкурентоспособности организации и оказывает влияние практически на все стороны ее деятельности.

Шуваева В. Дистанционные технологии обучения в системе дополнительного профессионального образования. [ Электронный ресурс]: Режим доступа: {www.top-personal.ru/issue.html?380]

В последние годы в юридической, социологической и управленческой науке всё чаще механизм реализации государственной кадровой политики связывают с кадровыми технологиями.

В управлении персоналом важное место занимают технологии, применение которых позволяет решать задачи кадрового обеспечения государственной службы. Эти технологии называются кадровыми.

Кадровая технология - это средство управления количественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, её эффективное функционирование. Кадровые технологии представляют собой совокупность последовательно производимых действий, приёмов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека, либо сформировать требуемые для организации условия, либо изменять условия реализации 13 .

Известно, что любая социальная технология, в том числе и кадровые технологии, по сути, являются нововведением, призванным оптимизировать определённые процессы. Но кадровые технологии, являясь нововведениями, с неизбежностью влекут за собой необходимость тех или иных изменений в состоянии, развитии или функционировании объектов технологизации и, как следствие, встречают скрытое или открытое сопротивление их внедрению

Данные опроса показывают, что менее половины руководителей государственных органов (49,6 %) в средней степени владеют современными технологиями, только 14 % - владеют в высокой степени, а 4% не владеют вообще. Еще ниже эти показатели у руководителей муниципальных органов. Здесь не владеют технологиями - 6,6 %. Эти данные крайне настораживают. Для специалистов, работающих в сфере управления персоналом важно знать эти средства, их содержание, область применения и уметь грамотно применять в повседневной практике.

Кадровые технологии, используемые в управлении персоналом государственных органов, можно условно разделить на три большие группы. К первой группе следует отнести кадровые технологии, обеспечивающие получение всесторонней достоверной информации о человеке. Это, прежде всего методы оценки.Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые обеспечивают требуемые для организации как текущие, так и перспективные, количественные и качественные характеристики состава персонала. Это технологии отбора, формования резерва, кадрового планирования, профессионального развития. К третьей группе относятся кадровые технологии, которые позволяют получить высокие результаты деятельности каждого специалиста.

Все кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а в реальной управленческой практике, в большей части и не реализуется одна без другой. Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии. Таким образом, к базовым кадровым технологиям относятся:

оценка персонала;

отбор персонала;

управление карьерой персонала.

Среди кадровых технологий одной из важнейших является отбор персонала . Это комплексная кадровая технология, обеспечивающая соответствие качеств человека требованиям вида деятельности или должности. Отбор кадров практически всегда связан с их поиском и оценкой, поэтому целесообразно рассматривать поиск, отбор и оценку персонала вместе

Но следует различать отбор при поступлении на службу (отбор на государственную или муниципальную службу) и отбор, мно­гократно проводимый в период нахождения на государственной и муниципальной службе (отбор на государственной и муници­пальной службе, отбор в процессе прохождения службы, отбор в процессе службы - пролонгированный отбор). Хотя и в том, и в другом случае отбор служит общей основной цели - формированию квалификационного состава государственных служащих.

В процессе отбора персонала на службу (государственную или муниципальную) решаются задачи комплектования должнос­тей. Это отбор для государ­ственной и муниципальной службы как социального института, а не как для конкретного вида профессиональной деятельности. Критерии отбора на государственную и муниципальную службу имеют наиболее общий характер и представлены в законода­тельстве о государственной и муниципальной службе. Это, как правило, требования к уровню образования, наличию граждан­ства, предельным границам возраста, знанию положений нор­мативных актов, стажу работы и опыту работы по специальности, состоянию здоровья, уровню знаний Конституции Российской Федерации, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов Российской Федерации применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей и др.

Отбор в период прохождения службы - пролонгированный от­бор - проводится в процессе профессионального развития и изме­нения должностного статуса госслужащего. Он осуществляется при внутриорганизационном должностном перемещении человека, формировании резерва и в других случаях управления персоналом.

Технологию отбора при поступлении работника на государственную службу можно представить в виде схемы:

Требования к должности → поиск → отбор → назначение на должность → адаптация 14 .

Отбор персонала завершается замещением должности на ос­новании соответствующего нормативного акта о назначении на должность.

Основным критерием подбора работника для замещения вакантной должности является степень его соответствия этой должности, которая определяется путём сравнения деловых и личных качеств кандидата с должностными требованиями. Широко применяемый в государственной службе модульной (общей) технологией является конкурсный отбор (подбор). В настоящее время порядок замещения государственных должностей на конкурентной, конкурсной основе предусмотрен в ст. 22 Федерального закона о государственной гражданской службе. Так, данный закон устанавливает, что поступление гражданина на государственную гражданскую службу, а также замещения служащим другой государственной должности осуществляется преимущественно на конкурсной основе. Кроме того, принят Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» 15 . Конкурс обеспечивает право гражданина на равный доступ к государственной службе, позволяет формировать государственные органы высококвалифицированными кадрами.

Технология подбора достаточно хорошо проработана методически. Существуют методики оценки образовательного уровня, профессиональных, деловых и личностных качеств руководителей и специалистов при приёме их на работу в центральные органы федеральной и исполнительной власти по конкурсу.

При отборе и конкурсном подборе кандидатов на вакантные должности государственной службы используются широко известные индивидуальные технологии:

собеседование - получение устной информации от кандидата на должность или работающего специалиста;

метод групповой дискуссии - свободная беседа аттестационной или конкурсной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность;

тестирование - оценка работника по результатам решения им задач;

оценка по реферату - кандидату предлагается изложить свою программу работы в случае назначения на должность;

метод экспертного опроса - получение на основе сбора мнений экспертов надёжного обобщенного заключения о качестве сотрудника или претендента на должность.

Управление персоналом предполагает различные оценочные процедуры , обеспечивающие как формулировку реально достижимых целей по формированию и развитию кадрового потенциала организации, так и выбор соответствующих кадровых технологий.

В общем понимании, оценка– это измерение, определение чего-либо, кого-либо с целью получения необходимой, достоверной и проверяемой информации. Оценка персонала является показателем степени соответствия работника предъявляемым требованиям по работе или службе. С помощью выбранных критериев происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности (трудовым функциям) того или иного руководителя, специалиста, работника.

Продуманная и высокоэффективная система оценки персонала государственной службы выполняет ряд важных социальных функций. Она позволяет:

снижать конфликты в коллективах, а также способствует созданию благоприятных социально-психологических отношений между сотрудниками, руководителем и подчиненными;

стимулировать работу персонала;

устанавливать справедливое соотношение между количеством и качеством труда и денежным содержанием государственного служащего;

получать информацию об уровне профессионального развития персонала государственной службы;

наблюдать динамику изменения оцениваемых показателей и производить сравнение по группам должностей, структурным подразделениям.

Кадровые технологии оценки персонала гражданской службы весьма разнообразны. На сегодняшний день законодательно установлены следующие формы оценки гражданских служащих РФ, как:

Конкурс на замещение вакантных должностей.

Аттестация государственных гражданских служащих.

Квалификационный экзамен.

Испытание при поступлении на государственную гражданскую службу.

Основой продвижения государственного служащего по служебной лестнице чаще всего является аттестация , т.е. специальная (периодическая или разовая комплексная оценка сильных и слабых его сторон (знаний, навыков, черт характера, влияющих на выполнение своих обязанностей), степени их соответствия требованиям должности или рабочего места. Для государственных служащих аттестация является обязательным условием прохождения государственной службы, необходимым элементом их служебной карьеры.

Аттестация в государственном органе организуется и проводится в соответствии с Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. (ст. 48) и Положением о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденном указом Президента РФ «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» №110 от 1 февраля 2005 г 16 . Нормативно-правовые акты регулируют процесс прохождения государственными служащими аттестации, порядок создания и работы аттестационной комиссии, возможные итоги аттестации и их последующее воздействие на дальнейшее прохождение службы.

В целом работа по организации и проведению аттестации государственных служащих на всех уровнях государственного управления довольно четко регламентирована и законодательно определена. Однако для мотивированной оценки профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности государственных служащих необходимо разработать и утвердить более подробные оценочные или аттестационные листы, в которых нашли бы отражение основные профессиональные знания, способности, личностные качества и свойства, важные для выполнения должностных обязанностей.

Проводимая в настоящее время аттестация государственных служащих, по мнению ряда специалистов, носит довольно формальный характер, с высокой вероятностью превалирования субъективной оценки непосредственного руководителя, так как отсутствует единая форма оценки, учитывающая важнейшие профессиональные, деловые и личностные качества, необходимые государственным служащим на каждом уровне управления. В связи с этим стоит задача дальнейшего совершенствования содержательно-документационной базы аттестации и процедуры её проведения. Более детальная, содержательная и единая для всех государственных служащих форма оценки позволит проводить аттестацию более объективно и качественно. А это, в свою очередь, будет способствовать определению фактического кадрового потенциала, возможных путей и способов его наращивания в целях обеспечения оптимального функционирования органов государственной власти и управления.

Под квалификационным экзаменом на государственной гражданской службе понимается государственная оценка уровня профессиональной подготовки и квалификации гражданского служащего для присвоения ему соответствующего классного чина. Термин «экзамен» (лат.) переводится как «стрелка у весов» и означает оценку, испытание познаний в какой-либо области.

Квалификационный экзамен организуется и проводится на основании Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. (ст. 49) и Положения о порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации, утвержденном указом Президента РФ «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации оценке их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» №111 от 1 февраля 2005 г. 17

Данное Положение определяет порядок и условия сдачи квалификационного экзамена гражданскими служащими РФ, замещающими должности государственной гражданской службы в федеральном государственном органе и государственном органе субъекта Федерации.

Основное предназначение и цель квалификационного экзамена – оценка профессионального уровня гражданского служащего с целью присвоения ему классного чина, соответствующего замещаемой должности гражданской службы.

Экзамен сдают все гражданские служащие, замещающие должности гражданской службы без ограничения срока полномочий. То есть: служащие категорий «специалисты» и «обеспечивающие специалисты»; служащие категории «руководители», относящиеся к главной и ведущей группам должностей. Гражданские служащие категории «руководители» высшей группы должностей сдают квалификационный экзамен по отдельному решению представителя нанимателя. Гражданские служащие, работающие по срочному контракту (на определенный срок), такой экзамен не сдают.

Экзамен на присвоение классного чина проводится конкурсной или аттестационной комиссией. При проведении квалификационного экзамена комиссия оценивает: знания, навыки и умения гражданских служащих в соответствии с требованиями должностных регламентов гражданских служащих, сложностью и ответственностью работы, выполняемой служащим. Оценка осуществляется на основе процедур с использованием не противоречащих федеральным законам методов оценки профессиональных качеств служащих, включая индивидуальное собеседование и тестирование по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по замещаемой должности.

По результатам квалификационного экзамена комиссией выносится одно из двух решений:

признать, что гражданский служащий сдал квалификационный экзамен и рекомендовать его для присвоения классного чина;

признать, что гражданский служащий не сдал квалификационный экзамен.

В целом квалификационный экзамен установлен в целях совершенствования работы по подбору и расстановке кадров государственных служащих, создания условий для их профессионального и должностного роста.

Испытание при поступлении на гражданскую службу организуется и проводится на основании Федерального закона «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ от 27 июля 2004 г. (ст. 27) и постановления Правительства РФ от 5 июля 2000 г. «Об испытании при назначении на государственную должность федеральной государственной службы Правительством Российской Федерации» 18 .

Основная цель испытания состоит в том, чтобы выявить на практике, проверить соответствие претендента замещаемой должности гражданской службы. Юридически под испытанием при поступлении или замещении должности гражданской службы понимается исполнение гражданским служащим полномочий, не образующее правовых оснований для предоставления служащему гарантий от увольнения.

В приказе руководителя государственного органа и служебном контракте может быть предусмотрено испытание гражданского служащего. Срок испытания устанавливается – от трех месяцев до одного года. Гражданским служащим, назначенным на новую должность гражданской службы в порядке перевода из другого государственного органа, может устанавливаться срок испытания от трех до шести месяцев. Отсутствие в акте государственного органа о назначении на должность гражданской службы и служебном контракте условия об испытании означает, что гражданский служащий принят без испытания.

По окончании установленного срока испытания при отсутствии у гражданского служащего классного чина, соответствующего замещаемой должности, проводится квалификационный экзамен, по результатам которого служащему присваивается классный чин. Если срок истек, а гражданский служащий продолжает замещать должность гражданской службы, то он считается выдержавшим испытание. Если ж служащий, проходящий испытание, нарушит служебную дисциплину и служебный распорядок, будет не надлежаще исполнять нормы должностного регламента, представитель нанимателя вправе расторгнуть служебный контракт.

Таким образом, как видно из изложенного, действующее законодательство устанавливает достаточно четкий порядок и условия осуществления кадровых технологий и процедур оценки персонала гражданской службы, которые необходимы для формирования высокопрофессионального, компетентного и стабильного состава гражданской службы России.

Кроме вышеперечисленного комплексной технологией деятельности руководителей, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональному использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации является управление карьерой 19 . Учёт условий реализации технологии управления карьерой персонала позволяет разработать основные направления, пути, способы, конкретные мероприятия, которые будут обеспечивать реализацию профессиональных способностей человека. Такими условиями являются:

Осознание ценности профессионального опыта человека как важнейшего национального достояния, как ценнейшего капитала любой организации;

высокий статус кадровых служб в государственных органах. В настоящее время возможности кадровых служб ограничены (об этом шла речь в первом параграфе данной главы);

создание системы общественного контроля за использованием профессионального опыта государственных служащих, механизмов защиты от непрофессионализма в государственном управлении;

создание оптимальной карьерной среды и карьерного пространства 20 .

Управление карьерой персонала государственных служащих представляет собой одну из сложнейших кадровых технологий. В результате её применения важно добиться такого положения, чтобы, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, было включено в трудовой процесс в интересах человека и в интересах государственного органа власти, организации.

Система управления карьерой должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная с низших должностей, а также с момента поступления граждан на государственную службу, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Также важно предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность руководителей кадровых служб за создание и поддержание безупречной репутации государственного органа власти и в целом авторитета государства при нарушении процедур и правил управления карьерой.

Процесс управления карьерой включает:

– выявление потребностей государственного органа власти, организации в составе персонала и оценка его актуальных профессиональных возможностей, т.е. структуры наличного профессионального опыта персонала: модель потребностей и модель возможностей;

– разработку и принятие решения о карьерной стратегии организации и внедрение технологии управления карьерой в государственном органе власти;

– выполнение принятых решений и реализацию планов карьеры персонала организации.

В процессе управления карьерой решаются две взаимосвязанные задачи:

– во-первых, задача обеспечения соответствия профессионального опыта персонала требуемому, проектному, структурному профессиональному опыту;

– во-вторых, развитие и рациональное использование профессиональных способностей персонала.

Главный смысл управления карьерой персонала государственных служащих состоит в том, чтобы способности к профессиональной деятельности были эффективно использованы для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности

Формирование и использование кадрового резерва государственной службы является важнейшей составной частью механизма реализации государственной кадровой политики, необходимым условием обеспечения преемственности и развития кадрового корпуса органов власти и управления.

Институт кадрового резерва государственной службы - это сложное социальное явление, занимающее свое законное место в практике управления профессиональными способностями специалистов. Невостребованность и недостаточное внимание к этому институту государственной службы в прошлые годы привело к тому, что его состояние оказалось не вполне адекватным потребностям времени, сдерживающим механизмы реализации государственной кадровой политики. В процессе создания госслужбы в условиях модернизации общества и становления корпуса государственных служащих были определены лишь общие подходы к институту кадрового резерва государственной службы как кадровой технологии.

По данным Е.Л. Охотского задача формирования и использования кадрового резерва успешно может быть решена через разработку модели резерва государственных служащих Российской Федерации, которая включала бы:

определение целей формирования и использования резерва;

принципы его формирования

критерии зачисления в резерв;

структуру резерва;

механизм формирования и использования резерва;

подготовку резерва;

систему оценки готовности резерва;

обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др. 21

Разработка современной правовой базы, обеспечивающей функционирование такой модели резерва государственных служащих позволило бы унифицировать правовое пространство института резерва и перевести в практическую плоскость реализацию важнейшего принципа государственной службы - единства основных требований, предъявляемых к государственной службе.

Итак, управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает комплексное использование кадровых технологий. Как показывает проведенный анализ, работа по внедрению кадровых технологий в системе госслужбы, как составной части механизмов реализации государственной кадровой политики должна носить, научно обоснованный, системный, комплексный характер. Необходимо обеспечить такое государственное воздействие на решение кадровых проблем в органах власти, при котором работа с аппаратом управления строилась бы с учетом общественных потребностей, реального состояния дел, объективной оценки кадров, а не на основе конъюнктурных, в том числе политических, интересов.

Применение кадровых технологий позволяет более объективно оценивать кадры государственной службы, возможности их должностного роста и профессионального продвижения. В результате применения кадровых технологий получают более полную информацию о способностях человека, отчего зависит его дальнейшее профессиональное развитие, изменение должностного статуса госслужащего, эффективная реализация возможностей человека, адекватное вознаграждение за свой труд и другие изменения. У кадровых технологий большое будущее в выявлении работников с лидерским потенциалом, их карьерном продвижении.

Одновременно кадровые технологии позволяют решать задачи и функции, которые свойственны общим управленческим технологиям, побуждая человека к изменению своей роли в организации, созданию климата доверия, удовлетворённости трудом. Поэтому грамотное применение кадровых технологий вносит свой вклад в управляемость организации, эффективность её деятельности, формирование механизма государственной кадровой политики. А основной остается проблема повышения эффективности технологий и повсеместного внедрения их в практику работы органов государственной власти.

Технологии управления персоналом дают возможность решить кадровые задачи, стоящие перед каждой организацией. С их помощью обеспечивается высокая эффективность управления сотрудниками.

Чтобы предприятие заняло лидирующие позиции в отрасли, команда компании должна состоять из профессионалов. Кроме того, руководству фирмы необходимо уделять достаточно внимания управлению людьми.

Кадровые технологии помогут создать современную и эффективную систему, только тогда организации будет сопутствовать успех на рынке. Сначала нужно найти специалистов, оценить их профессиональные знания. Стоит обратить внимание на деловые качества кандидатов, важно узнать личностные характеристики будущих работников.

Требуется время на процесс отбора кандидатов. Принимать на работу необходимо лучших специалистов. С каждым работником подписывается трудовой договор, отдел кадров помогает человеку адаптироваться на новом месте.

Если говорить о содержании кадровых технологий, то они представляют собой ряд действий, направленных на достижение двух целей. Первая из них — получение информации о специалисте. Сюда можно отнести данные о его профессиональных знаниях и навыках. Вторая цель состоит в определении тех качеств и навыков, которые организация желает видеть в своем работнике.

Комплектование штатов — один из самых важных элементов работы со специалистами. От того, насколько опытных сотрудников получится найти кадровикам, зависит эффективность деятельности фирмы, а также то, как хорошо будут использоваться ресурсы компании.

Привлечение на работу опытных сотрудников и известных в определенной отрасли профессионалов, которые сделали себе имя, станет удачным вложением средств для любого предприятия. На подборе кадров, если позволяет финансовое состояние фирмы, экономить не следует. А вот ошибки при подборе новых сотрудников станут провалом, который может очень дорого обойтись компании.

Например, предприятие планирует начать обучение сотрудников. Если специалисты не подходят для выполнения этой работы, их обучение станет бесполезной тратой ресурсов. Даже для крупных организаций это будет роскошью. Мелкие и средние предприятия в этой же ситуации получат максимальный ущерб, ведь им приходится работать в условиях жесткой конкуренции, а бюджет небольших фирм часто ограничен. Защитить компанию от подобных трат призваны кадровые технологии.

Основные элементы кадровых технологий

Если предприятие наняло на работу достаточное количество опытных специалистов, это еще не гарантирует, что персонал обеспечит высокую эффективность труда.

Чтобы способности персонала были направлены на достижение целей, необходимых предприятию, нужно грамотно управлять сотрудниками. Технология управления персоналом должна быть тщательно продумана, с ее разработкой не стоит спешить. Необходимо, чтобы управленческие действия руководства были направлены на оценку квалификации специалистов. Полезно своевременное перемещение сотрудника на ту должность, где его навыки могли бы использоваться наиболее полно.

Кроме того, важно заинтересовать работника в результатах труда.

Нужно не только мотивировать, но и достойно вознаграждать специалиста за высокое качество работы.

Все эти управленческие действия тесно связаны с кадровыми технологиями. К их основным элементам можно отнести следующие:

1. Кадровое планирование. Подбор специалистов и набор на предприятие новых работников.
2. Установление заработной платы и определение положенных сотруднику льгот.
3. Профориентация специалистов, их адаптация на новом месте и обучение.
4. Оценка деятельности работников предприятия. Подготовка кадрового резерва. Управление профразвитием персонала.
5. Повышение сотрудников, понижение их в должности. Перевод специалистов на новое место работы, увольнение работников.
6. Социальные вопросы и охрана здоровья работников. Производственные отношения на предприятии.

Структура кадровых технологий

Все современные технологии управления персоналом на предприятии можно разделить на 3 группы. Первая группа использует технологии, которые позволяют получить достоверную информацию о специалисте. Сюда можно отнести подбор новых сотрудников на вакантные места, периодическую ротацию персонала, управление карьерой работников.

Вторая группа — это те технологии, которые позволяют найти персонал с требуемыми характеристиками. Это может быть аттестация специалистов, квалификационный экзамен работников, проведение индивидуальных собеседований. Сюда же относится наблюдение за тем, как в разных ситуациях поступает работающий на предприятии сотрудник.

Третья группа использует кадровые технологии, которые обеспечивают востребованность возможностей специалистов. На предприятии формируется кадровый резерв, осуществляется кадровое планирование и др.

Для того чтобы получить персональную информацию о сотруднике, отдел кадров может использовать легитимные способы, имеющие правовую основу. Стоит отметить, что технология управления персоналом предполагает, что все группы взаимосвязаны между собой. Практика показывает, что они не могут быть реализованы одна без другой. Эти кадровые технологии можно назвать базовыми. Но необходимо учесть, что группы существенно отличаются друг от друга, хотя и имеют много схожего.

Руководители компании должны использовать разные технологии управления персоналом организации. Для того чтобы получить достоверную информацию о работнике, используется оценка. А вот отбор персонала дает возможность узнать качественные характеристики, получить больше информации о количественных показателях. Управление карьерой предполагает применение специальных кадровых мероприятий.

Грамотное использование кадровых технологий создает на предприятии комфортную для работы среду, позволяет формировать социальный капитал организации. Каждый сотрудник компании обладает необходимыми предприятию профессиональными навыками. Они составляют профессиональный капитал предприятия. Управлять этими ресурсами можно, используя специфические средства.

Специфические управленческие функции

Для влияния на персонал технологии нужно выбирать особенно тщательно. Надо обязательно учитывать стратегические цели предприятия. Во-первых, кадровые технологии в управлении персоналом должны эффективно воздействовать на систему социальных отношений компании. Это делается для того, чтобы удовлетворить потребности фирмы в качественных и количественных характеристиках работников.

Во-вторых, на каждом предприятии принята своя система профессиональных ролей. Кадровые технологии способствуют включению профессиональных навыков человека в эту систему.

В-третьих, в компании создается механизм воспроизводства профессионального опыта сотрудника.

Применение технологий управления кадрами

В любой организации технологии управления персоналом должны быть использованы только на нормативной основе. Все действия сотрудников отдела кадров и руководителей компании строго регламентируются.

Разрабатывать и использовать в своей работе кадровые технологии имеют право только те лица, которые обладают необходимой квалификацией. Личное достоинство работника при проведении оценки не должно быть ущемлено, нельзя нарушать права человека и разглашать информацию, не имеющую отношения к профессиональным обязанностям человека. Кроме того, следует подробно объяснить методику всем сотрудникам, чтобы у них не оставалось вопросов.

Еще одним важным моментом является то, что все результаты, полученные при оценке, должны быть закреплены нормативными актами предприятия. Это повысит доверие сотрудников компании, снизит вероятность возникновения субъективизма при использовании технологий управления персоналом.