Особенности инновационной стратегии фирмы в условиях рынка. Реферат: Инновационные стратегии организации

Сегодня никто уже не сомневается в том, что все основные сферы жизнедеятельности общества развиваются за счет инновационных технологий, причем, чем дальше, тем зависимость экономики от науки становится сильнее и очевиднее.

Инновационная деятельность -- сложная динамичная система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления, занимающихся научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации производства на основе новейших достижений науки, техники и передового опыта, планированием, финансированием и координацией научно-технического прогресса, совершенствованием экономических рычагов и стимулов, разработкой системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития научно-технического прогресса и повышение его социально-экономической эффективности.

Термин "стратегия (от греческого "stratos" - войско и "ago" - веду) применительно к инновационному менеджменту, как одному из направлений стратегического управления в экономике, означает программу долгосрочного планирования, достижения и реализации целей на различных иерархических уровнях экономической системы.

Для предпринимательской деятельности на уровне фирмы наибольший интерес представляет стратегическое планирование и реализация следующих целей:

Эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

Изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

Увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

Обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

Продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

Оптимизация структуры финансовых ресурсов: соотношения собственного и заемного капитала, размеров оборотного капитала;

Увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

Улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

Рисунок 1. Структура целей и иерархия инновационных стратегий

Для реализации подобных целей используются следующие типы инновационных стратегий.

Традиционная. Фирма не стремится ни к чему другому, кроме повышения качества существующих продуктов. Для деятельности фирмы характерно стабильное положение на рынке, производство традиционных продуктов, возможности вытеснения которых и конкуренция незначительны. Преимуществами являются неуклонное повышение качества продукции и упрочение на этой основе рыночных позиций. К недостаткам можно отнести угрозу отставания в долгосрочной перспективе, ограничение возможностей диверсификации.

Оппортунистическая. Предприятие занято поисками такого продукта, который не требует больших затрат на НИОКР, но обеспечивает единоличное присутствие на рынке. Для реализации данной стратегии необходим высокий уровень знания рыночной ситуации, высокий уровень технологического развития и адаптационные возможности. К достоинствам следует отнести низкие затраты на НИОКР. Недостатки заключаются в ограничении возможностей развития собственной базы НИОКР.

Имитационная или лицензионная. Новая технология приобретается у других фирм и разработчиков. В этом случае подразумевается быстрое освоение рынка, наличие высокоэффективных лицензионных технологий и финансовых ресурсов для приобретения лицензии. Преимуществами являются быстрое вхождение на рынок, возможности использования лицензионных технологий в дальнейших собственных НИОКР. Тем не менее, недостатком является научно-техническая зависимость от продавца лицензий и вероятность приобретения недостаточного конкурентно-способных технологий (с учетом устаревания в процессе адаптации)

Оборонительная или защитная. Исследования и разработки ведутся без ориентации на занятие ведущих позиций. Преследуется цель не отставать от других фирм в области научно-технологического развития. На рынке не должно быть сильных конкурентов (как фирм, так и продуктов). Исходный научно-технический уровень должен быть достаточно высок. Отсутствие риска "первопроходцев" и возможность использования уже апробированных на рынке технологий и продуктов можно отнести к преимуществам данной стратегии. Недостатки заключаются в вероятности упустить важное нововведение, идущее на смену продукта фирмы, применяющей оборонительную стратегию.

Зависимая. Используется мелкими предприятиями, тесно связанными с крупными фирмами. Данная стратегия подразумевает наличие крупных предприятий - разработчиков, готовых передать свои продукцию и технологии. К достоинствам относятся экономия затрат на НИОКР, маркетинг, подготовку производства. Однако неудачи крупного предприятия могут отразиться на зависимой от него малой фирме. Возможны также трудности в диверсификации продукции.

Наступательная. Для этой стратегии характерно стремление быть первым на рынке продукции и технологии. Необходимо наличие сильной базы НИОКР, значительных финансовых ресурсов, творческого потенциала руководства, склонности к риску и новым идеям; хорошее знание рынка и развитая служба маркетинга. Преимуществом является своевременное реагирование на появление "технологических разрывов", лидерство на рынке. Однако присутствует риск, связанный с возможной неудачей нововведения.

Промежуточная. Характерно избежание прямой конфронтации с конкурентами, поиск "ниши". Требуется высокий уровень развития маркетинговых служб. Возможно использование сильных позиций в выбранной "нише", которую, однако, может занять более крупная фирма.

Стратегия создания нового рынка. Осуществляется выход на рынок с продуктом, который больше никто не производит. Необходим высокий уровень развития маркетинговых служб, высокая степень творческой активности, склонность к новизне. Достоинствами являются возможности быстрой окупаемости затрат, занятия монопольного положения на рынке. Тем не менее, присутствует высокая степень риска.

"Разбойничья" стратегия. Используется вторжение на новый рынок, что приводит к уменьшению его размеров. Требуется наличие продуктов, которые могут конкурировать на рынках, на которых раньше данная фирма не работала. Возможно получение прибыли за счет переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Недостатком является отсутствие опыта работы на незнакомом рынке.

На начальном этапе развития фирма, как правило, не может избрать наступательную стратегию. Реальной является стратегия традиционного типа. Затем уже от динамики развития фирмы, от правильного руководства зависит, как быстро она сумеет перейти к наступательной стратегии, основанной на собственных творческих возможностях.

Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса.

Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на «нет», технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

"Технологический разрыв" - это период или участок перехода от одной технологии к качественно другой (или от одного продукта к качественному другому, удовлетворяющему ту же потребность). Правильное прогнозирование момента наступления технологического разрыва имеет чрезвычайно важное значение как на микроуровне (для отдельной фирмы), так и на макроуровне для отрасли или государства в целом.

С наступлением современного этапа научно-технической революции, фирмы высокоразвитых стран вступили, по словам П. Друкера, в "век разрыва непрерывности", т.е. растет частота технологических разрывов. Возникают новые условия конкуренции. Все это требует новых подходов менеджеров для обеспечения успешного функционирования фирмы. Наступательная инновационная стратегия наиболее соответствует этой ситуации. Правда, и в этом случае успех во многом зависит от интуиции менеджеров, их способности идти на риск, от решения многих других организационных, управленческих проблем.

Последние десятилетия дают много примеров, когда технологические разрывы означали исчезновение не только отдельных видов продукции, но и целых отраслей и приводили к падению и даже банкротству одних фирм и взлету других.

Технологические разрывы - это сегодня одна из самых серьезных угроз, игнорировать которую не могут даже самые благополучные, процветающие фирмы. Рост частоты технологических разрывов ставит перед менеджерами ряд сложных проблем, связанных как с организацией организационной деятельности, так и с другими аспектами функционирования фирмы.

Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас "экономической прочности", который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких по сравнению со средними удельными издержками производства.

Наступательная стратегия исключительно сложна в смысле завоевания и сохранения позиций, связана с риском. Она оправдывает себя при выборе подходящей перспективной области производства, где предприятие сосредотачивает все свои силы (ресурсы, научно-технический потенциал). Правильный выбор области и участка деятельности (сегмента рынка) дает возможность стратегически запланировать прорыв с новой продукцией на определенном сегменте и преодолеть барьер высоких расходов на реализацию инноваций. На данном сегменте рынка в течение относительно короткого периода (2-3 года) предприятию необходимо доминировать, удерживать передовые позиции. В последующем, когда конкурирующие предприятия будут стремиться завоевать широкий круг потребителей данных товаров, необходимо переориентироваться либо на другие возможные инновации, либо вступить в борьбу за сбыт в условиях жесткой конкуренции. Основной стратегией наступательных рыночных действий фирм, добивающихся подавляющего преимущества на современном рынке, является ориентация на превосходство в инновационной деятельности над своими конкурентами и постоянное наращивание этого разрыва.

Для определения места, которое занимает фирма на рынке и выработки соответствующей стратегии инновационного развития, используется подход, основанный на теории жизненного цикла продукта. При этом могут учитываться следующие стадии: развитие, рост, зрелость и упадок. Для инновационной стратегии, направленной на разработку новых продуктов и технологий может быть установлено следующее соответствие:

Б. Твисс для стадий развития и роста рекомендует использовать наступательную стратегию, а для стадий роста рынка и зрелости - защитную и лицензионную. При этом выбор инновационной стратегии зависит от изменения функций фирмы и ее продукции, находящейся в различных фазах своего жизненного цикла.

На стадии зарождения создаются фирмы-эксплеренты, т. е. фирмы, специализирующиеся на создании новых сегментов или радикальном преобразовании старых сегментов рынка. Фирмы-эксплеренты работают с самого начала выпуска продукции, когда изобретательская активность достигает максимума.

На стадии рождения фирма-эксплерент начинает преобразование в фирму-патиент, т. е. фирму, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности. Фирмы-патиенты действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к качеству и объемам продукции у этих фирм связаны с проблемами завоевания новых и расширения старых рынков.

На стадиях утверждения и стабилизации фирма-патиент преобразовывается в фирму-виолент. Это фирма с "силовой" стратегией, обладающая крупным капиталом и высоким уровнем освоения новых технологий. Фирмы-виоленты действуют в сфере крупного бизнеса, т. е. занимаются крупносерийным и массовым производством продукции для широкого круга потребителей. Виоленты работают в "окрестностях" максимума выпуска продукции, выходят на мировой рынок, образуют дочерние отделения и филиалы в других странах.

Стадии упрощения, падения и исхода характеризуются преобразованием фирмы-виолента в транснациональную компанию (ТНК), а в дальнейшем распадом ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов. Эти фирмы действуют на этапе падения цикла выпуска продукции и ориентированы на средний и мелкий бизнес для удовлетворения ограниченного спроса, основанного на ранее созданных фирмами-виолентами достижений.

С учетом сказанного сделаем следующие выводы:

Инновационная стратегия фирмы включает выработку научно-технической политики предприятия (фирмы), для чего необходимо тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно анализировать процессы инновационного развития, включая диффузию инноваций. Для осуществления предпринимательской деятельности фирмы используют следующие типы инновационных стратегий:

1. Наступательная - характерна для малых инновационных фирм (эксплерентов и патиентов), основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции и завоевания рынка.

2. Оборонительная - используется фирмами-виолентами для удержания конкурентных позиций на уже имеющихся рынках.

3. Имитационная - направлена на использование ранее достигнутых завоеваний путем копирования инноваций, созданных другими фирмами, распавшимися на фирмы-коммутанты.

Использование теории жизненного цикла продукта и методов анализа информационных потоков документов дает возможность предприятиям решать следующие вопросы: выдвигать концепции новых товаров; применять новейшие, гибкие, экологически безопасные, энерго- и ресурсосберегающие технологии; оперативно снимать с рынка устаревшие товары; обеспечивать высокие темпы перестройки производственно-сбытовой стратегии фирмы; быстро выходить на новые рынки; концентрировать усилия на решении проблем избранных групп потребителей (специализация); распространять свою деятельность на другие страны.

Все это позволяет выбирать такую инновационную стратегию фирмы, которая опирается на совершенствование структуры затрат, необходимых для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, обеспечивающих повышение конкурентоспособности фирмы в ее сегменте рынка.

Типы инновационных стратегий. Выделяют следующие основные типы инновационных стратегий:

Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам, или так называемым фирмам - эксплерентам, специализирующимся на создании "прорывных" нововведений. Почти все средства, по большей части привлеченные, тратятся такими компаниями на НИОКР.

Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия также требует интенсивных НИОКР. К такой стратегии могут прибегать как крупные, так и средние компании.

Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. При этом копируются основные потребительские свойства нововведений, выпущенных на рынок другими компаниями. Такая стратегия обычно характерна для крупных компаний (так называемых фирм-виолентов), которые стараются опередить конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности.

Стратегия "ниши" - заключается в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками. В "нишевой" (патиентной) стратегии четко прослеживаются две составляющие: ставка на дифференциацию продукции и необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка. Фирмы - патиенты могут быть разных размеров: малые, средние и изредка даже крупные. Для таких компаний, как правило, характерны средние расходы на НИОКР.

эффективное распределение и использование ограниченных ресурсов;

изменение экономических, политических, демографических и др. факторов;

увеличение прибыли за счет модернизации технологии и обновления продукции;

обеспечение конкурентоспособности товаров путем повышения уровня инновационного развития;

продвижение товаров на новые рынки сбыта или увеличение уже охваченного сегмента рынка;

увеличение объемов выпуска новой продукции, производительности оборудования и производственных мощностей;

улучшение соотношения численности персонала, занятого в НИОКР, готовых к внедрению объемов новой продукции, технологий (взамен устаревших), и величин затрат на инновационную деятельность и др.

Наступательная инновационная стратегия основывается не на отдельной, разовой инновации, а на целой серии инноваций. Она ориентируется не на реализацию краткосрочных или среднесрочных интересов, а на достижение более долгосрочных целей. Эта стратегия представляет собой сложную управленческую задачу, которая сопровождается большим риском и трудностями. Однако в случае последовательной реализации, она может привести к выдающимся результатам. Именно такая стратегия наилучшим образом отвечает современным условиям динамичного технического прогресса. Избрав ее, фирма имеет возможность успешно преодолевать "технологические разрывы".

Какова же связь между совершенствованием технологии и успехами фирмы? Успех возникает в начале медленно, затем набирает темп, ускоряется, но потом неизбежно сходит на "нет", технология приходит в упадок. Фирмам важно знать о таком понятии, как технологический предел, чтобы вовремя перейти к новой технологии.

Таблица 1 Зависимость видов инноваций от стадии жизненного цикла

Стадия жизненного циклаВид инновацииРазвитиеПродуктовая инновация (создание, доработка и отладка)РостТехнологическая инновация (отработка технологии и организация производства)ЗрелостьОптимизация затрат, улучшение качества, снижение издержекУпадокПадение производства, снижение прибыли

Необходимость инновационного планирования. Все большее число фирм признает необходимость инновационного планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится постоянно искать и внедрять нововведения, предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

Выбор инновационной стратегии. При выборе инновационной стратегии обычно принимают во внимание рыночную позицию фирмы, проводимую ей научно-техническую политику, а также стадию жизненного цикла, на которой находятся те или иные продукты или услуги, предлагаемые фирмой.

Выбирая конкретную стратегию, можно воспользоваться следующей таблицей (Таблица 2):

Таблица 2 - Матрица "рынок-технология"

Рыночная позицияСильнаяПриобретение другой фирмойСтратегия следования за лидеромИнтенсивное НИОКР, технологическое лидерствоСредняяРационализацияПоиск выгодных сфер приложения технологииСлабаяЛиквидация бизнесаРационализацияОрганизация "рискового" проектаСлабаяСредняяСильнаяТехнологическая позиция

Управление инновациями для современных компаний и организаций становится неотъемлемой частью их повседневной деятельности. Успешные инновационные продукты могут создать для компаний серьезные конкурентные преимущества. В поиске конкурентных преимуществ компании стремятся к созданию новых представлений о самих инновациях. Примеры многих успешных компаний говорят о том, что они предлагают не отдельные инновационные продукты или услуги, а инновационные бизнес-модели. Они осуществляют кардинальное изменение всей модели ведения бизнеса, что ставит их в преимущественное положение по отношению к конкурентам. Для описания такого стратегического поведения в настоящее время часто используется концепция стратегических инноваций. В статье рассматривается данная, достаточно новая для российской науки концепция. На основе обобщения различных точек зрения на стратегические инновации авторы выявляют характерные признаки данного типа инноваций.

инновация

управление инновациями

стратегия

стратегическое развитие

стратегическая инновация

1. Кузнецов Е.Ю. Инновации и их роль в экономическом развитии: Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербургский государственный университет. – СПб., 2000.

2. Суетин С.Н., Объедкова Л.П., Матосян В.А., Суетин А.Н., Ильин С.Ю. Современные тенденции развития корпораций // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1–2. – С.6.

3. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. – М.: Акалис, 1996.

4. Afuah A. Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge, 2009.

5. D’Aveni R.A. Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. – New York, Free Press, 1994.

6. Palmer D., Kaplan S. (2007). A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, available at www.innovation-point.com.

Отечественные и зарубежные коммерческие организации находятся сегодня в достаточно сложных условиях, которые заставляют их постоянно искать новые подходы к управлению, способные обеспечить им конкурентные преимущества . Большую помощь при этом им оказывают представители университетов, бизнес-школ, исследовательских центров и консультационных фирм. Одной из интересных концепций, которая появилась и разрабатывается теоретиками и практиками менеджмента и которая направлена на повышение эффективности управления инновациями и создание стратегических конкурентных преимуществ, является концепция стратегических инноваций. Рассмотрению отдельных взглядов на эту концепцию и выявлению ключевых ее характеристик посвящена настоящая статья.

Российские ученые Э. Уткин, Г. Морозова и Н. Морозова в своей классификации инноваций выделяют помимо всего прочего стратегические инновации, под которыми они понимают инновации упреждающего характера, направленные на создание новых конкурентных преимуществ . В своем исследовании Е. Кузнецов также выделяет стратегические инновации как особую разновидность, но при этом он понимает их как инновации, направленные на достижение стратегических, долгосрочных результатов организации . Но российские ученые не останавливаются более подробно на содержательных характеристиках понятия стратегической инновации. Более подробно данная концепция разрабатывается зарубежными учеными.

Одна группа зарубежных авторов полагает, что стратегические инновации отличаются от всех других инноваций результатами своего воздействия на состояние рынка. В частности, А. Афуах считает, что стратегическая инновация - это инновация, изменяющая «правила игры» посредством создания и выпуска нового продукта или услуги, освоения новых бизнес-процессов или бизнес-систем, изменения стратегической позиции по отношению к конкурентам. Стратегическая инновация базируется на стратегии новой игры (new game strategy), которая представляет собой набор действий, которые позволяют новым образом создавать и распределять добавочную стоимость на том или ином рынке. Таким образом, стратегическая инновация подразумевает изменение всей цепочки создания стоимости путем создания новых звеньев, устранения или изменения существующих. При этом здесь важно не только изменение, но и занятие компанией такой позиции, которая способствует извлечению прибыли и других выгод от производимого изменения. Также важно отметить, что А. Афуах считает, что успех при реализации стратегической инновации не обязательно связан с фактом, что компания первая предлагает новый продукт, услуги, использует новый бизнес-процесс и так далее. Очень часто успехов в стратегической инновации достигают последователи, которые лучше, чем компании-изобретатели, воплощают требуемые характеристики. Говоря языком А. Афуах, конкурентные преимущества возникают не только (и, наверное, не столько) по причине введения «новых правил игры», но и по причине умения играть и выигрывать на основе этих правил. Кроме этого, А. Афуах подчеркивает, что, несмотря на то, что в основе стратегической инновации может находиться инновационный товар, услуга, бизнес-процесс или иное, по своей природе стратегическая инновация предполагает изменение сразу нескольких компонентов бизнеса. Например, вывод на рынок нового товара предполагает также и инновационный подход к его продвижению, что приводит к серьезному изменению всей цепочки создания стоимости.

Концепция стратегической инновации, разрабатываемая А. Афуах, имеет две интересные особенности. Во-первых, первичным фактором является желание компании сознательно изменить «правила игры» между конкурентами, поставщиками, потребителями, потенциальными новыми игроками. Затем следует определение стратегии «новой игры». Только после этого определяются внутриорганизационные инновации, которые могут обеспечить реализацию стратегии «новой игры». Получается так, что стратегическая инновация становится стратегической по причине четкой взаимосвязи с попыткой изменить ситуацию на рынке. Если традиционно инновация развивается «изнутри наружу», от новой идеи или решения к изменению организации, а затем к изменению ситуации на рынке, то концепция стратегической инновации развивается наоборот: от модели новой ситуации, новых «правил игры» на рынке, к поиску инновационных решений и продуктов, которые могут привести к установлению новой ситуации. Во-вторых, разработка стратегических инноваций по А. Афуах базируется на теории игр и сами стратегические инновации по своему содержанию в первую очередь направлены на изменение отношений между участниками рынка путем изменения «правил игры» и улучшения своих способностей «играть по новым правилам».

Сходные позиции занимают Д. Палмер и С. Каплан . Они полагают, что стратегическая инновация - это создание новых стратегий роста, новых продуктовых категорий, новых бизнес-моделей, которые изменяют ситуацию на рынке и создают существенную новую стоимость для покупателей, потребителей и самой компании. Как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают изменение «правил игры» и ситуации на рынке, создание новой стоимости, а также то, что в центре стратегической инновации может лежать любая инновация - продукта, услуги, процесса и прочего. Подход Д. Палмера и С. Каплана носит более прагматический характер, что в общем не удивительно, так как они являются консультантами. Поэтому они фокусируют свое внимание не на различных трактовках понятия стратегических инноваций, но на конкретных методах успешного управления ими. Но при этом, так же как и А. Афуах, Д. Палмер и С. Каплан всячески подчеркивают интеграционный, мультидисциплинарный, «холистический» характер любой стратегической инновации.

Д. Палмер и С. Каплан считают, что концепция стратегической инновации находится на стыке точек стратегического менеджмента и инновационного менеджмента, но при этом данная концепция характеризуется рядом признаков, отличающих ее от традиционных подходов стратегического и инновационного менеджмента. Сравнение традиционных подходов к стратегическому менеджменту и концепции стратегической инновации показано в таблице.

Традиционный стратегический менеджмент и стратегические инновации

Традиционный стратегический менеджмент	Концепция стратегических инноваций
Подход «от настоящего к будущему», который предполагает, что текущее состояние рассматривается как отправная точка для всех размышлений и предположений о будущем	Подход «от будущих результатов к настоящему состоянию», который базируется на идентификации долгосрочных будущих возможностей и устройством «мостов от будущего к настоящему»
Базируется на адаптивном или защитном подходе к формулировке стратегии (компания приспосабливается к ситуации на рынке)	Базируется на «революционном» подходе, в силу которого компания сознательно стремится к изменению ситуации на рынке
Компания принимает существующую структуру рынка, границы между товарными категориями, отношения между участниками рынка	Компания стремится создать новые пространства для конкуренции (новые товарные категории, новые сегменты рынка, новые отношения между участниками)
Инновации в основной своей массе носят инкрементальный характер (улучшение уже существующих товаров или решений посредством большого количества небольших изменений)	Компании стремятся к «прорывным» инновациям
Используются линейные модели планирования	Линейные модели планирования соединяются с креативным подходом к определению будущего
Предполагается использование традиционно доступных ресурсов и источников знаний	Стремится к оригинальному соединению новых ресурсов и использованию нетрадиционных источников знаний
В основе лежат идентифицируемые и анализируемые потребности покупателей	Компании пытаются предугадать или создать неартикулируемые потребности покупателей
Стратегическое развитие отталкивается от доступных технологий и стремится к удовлетворенности потребителей	Стратегия полностью вдохновляется потребителем и стремится к созданию восторга у него
Часто используются типовые бизнес-модели для различных компаний	Бизнес-модели рождаются в ходе экспериментального и предпринимательского подхода

Рис. 1. Сравнение стратегических инноваций с другими видами инноваций по Д. Палмеру и С. Каплану

Д. Палмер и С. Каплан также показывают разницу между стратегическими и традиционными инновациями. Они говорят, что «инновация становится стратегической, когда она базируется на сознательном, планомерном и повторяемом процессе, который создает существенные положительные изменения в добавочной стоимости для потребителей, покупателей, партнеров и самой компании. Стратегическая инновация инициирует создание портфеля «прорывных» инициатив, способствующих росту бизнеса, на основе четкого, но вместе с тем и творческого процесса. Д. Палмер и С. Каплан подчеркивают, что «прорывные» стратегические инновации всегда базируются не на случайном научном открытии, техническом новшестве или стечении обстоятельств на рынке, но на сознательном, упорядоченном процессе. Стратегические инновации отличаются от всех других своим «прорывным» и сознательным характером, как это показано на рис. 1.

Пространство, предложенное Д. Палмером и С. Капланом, состоит из двух измерений - характер изменений, вызываемых инновациями (революционные или инкрементальные), а также характер возникновения инноваций (случайное или сознательно-планомерное). Стратегические инновации возникают по причине сознательных усилий и в рамках планомерного, но в то же время творческого процесса, и вызывают революционные фундаментальные изменения в отношениях между участниками конкурентной «игры» и в их внутреннем устройстве.

Другим важным аспектом стратегических инноваций, всячески подчеркиваемым Д. Палмером и С. Капланом, является их связь с устойчивым, долгосрочным развитием компании. Стратегические инновации по Д. Палмеру и С. Каплану являются устойчивыми инновациями (sustainable innovation). Организации, которые реализуют стратегические инновации, создают, развивают и институциализируют процессы и культуру, которые поддерживают постоянное, повторяющееся, устойчивое обновление во всех аспектах деятельности организации, которая становится фундаментом для создания долгосрочных конкурентных преимуществ.

Д. Палмер и С. Каплан в своей концепции стратегических инноваций делают акцент на прагматической стороне вопроса и предлагают собственную методику управления стратегическими инновациями или, лучше сказать, управления процессом стратегического «инновирования». Они выделяют семь основных измерений стратегических инноваций, т.е. семь основных компонентов системы управления стратегическими инновациями:

Управляемый интегрированный инновационный процесс, объединяющий традиционные и нетрадиционные подходы к формулировке и реализации бизнес-стратегии с подходами к управлению инновациями; данный элемент является центральным звеном всей концепции Д. Палмера и С. Каплана, определяющим успешность всех других усилий по разработке и реализации стратегической инновации (рис. 2).

Стратегическое упорядочение, которое направлено на согласование всех компонентов организации с ее стратегией, равно как и согласование всех инновационных инициатив в организации в рамках единой стратегической инновации, а также на поддержку стратегической инновации со стороны ключевых заинтересованных сторон.

Прогнозирование тенденций в отрасли, включая не только анализ сложившихся трендов, но и исследование комплексных факторов изменений, возникающих и соединяющихся трендов, динамики конкурентных отношений, а также рассмотрение альтернативных сценариев развития ситуации на рынке.

Глубокое понимание артикулируемых и неартикулируемых потребностей покупателей и клиентов.

Развитие ключевых организационных компетенций, ресурсов и технологий.

Мобилизация всей организации для осуществления радикальных действий на основе широкой и активной поддержки со стороны всех сотрудников и заинтересованных лиц.

Методическое и дисциплинированное управление всем процессом осуществления стратегической инновации, начиная с выработки вдохновляющей идеи и заканчивая стратегическими изменениями.

Результатами стратегических инноваций являются новые стратегии роста компании, новые товары и услуги, новые предприятия, новые рынки, новые бизнес-модели, новые партнерские сети, новые организационные способности и умения. Все эти результаты должны соединяться и давать единый системный стратегический результат в виде устойчивого стратегического «инновирования» как постоянного процесса разработки и воплощения крупных многоаспектных организационных инноваций, существенно изменяющих не только внутренние компоненты и системы организации, но и внешнюю ситуацию на рынке.

Обобщая взгляды А. Афуаха, Д. Палмера и С. Каплана, в качестве характеристик стратегических инноваций можно выделить следующие:

● изменение не только отдельных аспектов организации (процессов, товаров, рынков, клиентов), но и всей бизнес-модели организации в целом;

● направленность на создание изменений не столько внутри компании, сколько в ее внешнем окружении, в поведении конкурентов, в системе отношений с поставщиками и покупателями и прочее;

Рис. 2. Общая схема подхода Д. Палмера и С. Каплана к управлению стратегическими инновациями

● создание в результате стратегической инновации конкурентных преимуществ для компании;

● многоаспектный и интегральный характер, который предполагает соединение в одной инновации товарных, рыночных, коммерческих, производственных и организационных инноваций.

Рецензенты:

Кещян В.Г., д.э.н., профессор, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», г. Москва;

Емельянов С.В., д.э.н., Институт США и Канады Российской академии наук (ИСКРАН), г. Москва.

Библиографическая ссылка

Титова Н.В., Титов С.А., Чернышев В.П., Титаренко Р.Б. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ КОМПАНИЙ // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 10-1. – С. 198-202;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39150 (дата обращения: 06.04.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Сущность и содержание инновационной стратегии предприятия. Основные виды инновационных стратегий предприятия. Их особенности и целевые ориентиры. Маркетинговые стратегии в реализации инновационного проекта предприятия. Стратегическое планирование инноваций. Методы диверсификации предприятий в процессе освоения инноваций.

Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации миссии, важнейших ключевых целей организации и способов их достижения, обеспечивающих ее развитие в конкурентной и нестабильной внешней среде. Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации стратегий организации на основе прогноза динамики внешней среды, распознавания проблем и учета экспертных решений, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества организации.

Инновационная стратегия развития предприятия - это комплекс целей и установок, правил принятия решений и способов перевода предприятия (фирмы) из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние на основе внедрения инноваций - технологических, продуктовых, организационных, управленческих, экономических, социальных - и позиционирования предприятия на конкурентных рынках товаров и услуг. То есть инновационная стратегия всегда выражается в определении типа целевого поведения предприятия на конкурентных рынках. Все многообразие стратегий поведения предприятии на рынках инноваций можно объединить в две большие группы: стратегии активного инновационного поведения создания новых рынков и стратегия пассивного следования за рынком инноваций (рис. 7).

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, предприятие выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации .

Рисунок 7 -

Если технология, воплощенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то предприятие реализует стратегию технологического лидерства. Когда технологическая идея уже известна рынку, но используется впервые самой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Предприятие может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых рыночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или предприятия методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних условиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбыта продукции, коммуникационной политики.

Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии "лидерства" означает политику постоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответственно, все научные исследования и разработки, система производства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов, причем исследования здесь носят не только прикладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необходимость создания стратегических альянсов в области НИОКР с другими научно-техническими организациями, венчурных фондов и венчурных подразделений внутри компании.

Существует много примеров успешного внедрения на рынок нового продукта и капитализации прибыли за счет обеспечения стратегии первенства на рынке. Выбор предприятием стратегии "технологического лидерства" означает необходимость не только разработки новой технической идеи, проведения НИОКР, выпуска пробной партии, но и организацию рыночного тестирования продукта, запуск его серийного производства, осуществление мер по внедрению нового товара на рынок, организацию постоянной оценки конкурентоспособности товара на рынке.

Результатом избрания стратегии "технологического лидерства" становится проведение большого объема маркетинговых исследований и составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

o анализ оценки состояния рынка;
o выбор маркетинговой стратегии выхода на рынок;
o определение товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия на данном рынке;
o анализ условий достижения безубыточности;
o бюджет процесса внедрения нового товара;
o мероприятия по контролю над ходом его выполнения. Многие фирмы, избравшие стратегию "технологического

лидера", трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel ("Интел"), Microsoft, Xerox, Ford, GE, Federal Express, а также инноваторы второго поколения - Sinclair, Osbourne и Apple, Advanced Memory Systems и Genetech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд негативных моментов. Из-за отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с высокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с которой имеют дело лидеры, связана с тремя основными практическими проблемами - технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказываются убыточными в силу невозможности коммерческого использования результатов. Безусловно, даже коммерциализированные научно-технические знания накапливаются и формируют научную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в достаточно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирования покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Компании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продукции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реакции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под новые требования потребителей. Компания может выбрать новый целевой рынок для новинки. И, наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ведет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблема связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а также с возможными изменениями макроэкономических факторов. Компания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и предложить рынку усовершенствованный продукт. Снизить степень зависимости от конкурентов компания - технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и формирования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что касается факторов макросреды, то риск их изменения присущ инновационной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом снижения негативных последствий изменений в макроэкономической ситуации, законодательном регулировании и социальной среде является формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

Имитационные стратегии:

Стратегия "следования за лидером".

Выбрав стратегию "следования за лидером", компания ждет, пока конкурент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок "технологического лидера". Важным моментом является тот факт, что "последователи" выпускают не точную копию продукции "лидера", а ее дифференцированный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избравшая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесения существенных изменений в концепцию продукта. "Последователи" также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и экономии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в области маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно отслеживать состояние внешней среды, превращать маркетинговые просчеты лидеров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха стратегии следования за лидером является узнаваемость и высокая репутация корпоративного бренда, что позволяет быстро коммерциализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологическими компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются "лидеры". Например, компания IBM позволила фирмам Altair и Apple первыми выйти на рынок персональных компьютеров, несмотря на наличие разработанной в своих подразделениях версии нового продукта. Эта стратегия дала возможность IBM верно оценить потенциал и емкость рынка, позволив избежать маркетинговых просчетов конкурентов и вывести на рынок свою версию PC для корпоративных пользователей.

Стратегия "копирования".

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим руководством компании стратегии "копирования". Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и коммерциализации нового товара либо "лидера", либо "последователя" и начинают производство точной копии продукта. Не имея возможности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют ценовые факторы для повышения рентабельности производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Сравнительное исследование "продуктовых" инноваций показывает, что 60% успешно запатентованных инноваций имитируются в течение 4 лет. Наиболее действенной система патентов оказалась в области производства лекарственных препаратов, где имитация стоила бы на 30% дороже, чем их разработка и выпуск для новаторов; в области производства химикатов - на 10% дороже, а вот имитация бытовой электроники - всего на 2% .

Используя методы ценовой конкуренции и экономя на исследованиях, фирмы имеют возможность сфокусировать свои усилия на изучении реакции рынка на новый товар и интенсификации коммерческих усилий.

Стратегии "зависимости" и "усовершенствования".

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологическим, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полностью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать инновации других компаний, так как, во-первых, появляются новые, соответствующие уровню технологий, стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкое, находящимся на государственном субсидировании, или малым (часто семейным) фирмам в сфере услуг.

Стратегию усовершенствования можно отнести к традиционному варианту инновационного поведения компаний до начала 1980-х гг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствования товара с главной целью снижения его себестоимости.

В последнее время технологическое развитие производства и ограниченность сырьевой базы стимулируют руководителей к поиску новых методов снижения издержек. В производственной деятельности снижение затрат на рабочую силу достигается сочетанием эффективного управления с адаптацией производства к новым технологиям. Автоматизация производства, формирование тесных взаимовыгодных отношений с поставщиками позволяют значительно сокращать себестоимость продукции. Еще одним методом снижения расходов является организация переработки и вторичного использования отходов. Безотходное производство не только является данью экологии, но и повышает эффективность производства. Переработка отходов из металла, например, требует намного меньше затрат энергии, чем производство новых металлических листов и железа.

Используя и некоторые другие методы, ориентированные на повышение эффективности, многие фирмы активно оптимизируют структуру своих расходов с целью снижения цен на свою продукцию.

Однако если ранее, в период главенства ценовых факторов конкуренции, стратегией "усовершенствования" производственного процесса можно было ограничиваться и это действительно благоприятно сказывалось на конкурентоспособности товара на рынке, то в настоящее время данная ограниченная инновационная стратегия может приносить только кратковременные результаты.

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный выигрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.