Некоторые подходы к диагностике стадии жизненного цикла предприятия. Методы определения стадии жизненного цикла организации

Задачи внедрения и развития процессного управления для многих компаний сегодня значимы как никогда. Зачастую специалисты не учитывают характер и причины проблем организационного характера, приведших к существующему положению дел на предприятии. В связи с этим возникают вопросы, почему успешные на первый взгляд проекты не удается довести до конца даже с нескольких попыток? Как диагностировать проблемы и определить, с какими именно «ловушками» придется столкнуться в той или иной компании?

По нашему мнению, организационная диагностика предприятия — действенный способ повышения эффективности управления изменениями с позиции процессного подхода. Отправной точкой должно стать определение стадии жизненного цикла компании, ее успешности в управлении бизнес-процессами и их зрелости. Увеличение интереса к проблематике жизненного цикла компаний связано с возросшей конкуренцией, а также с необходимостью осмысления причин выживания или упадка современных организаций, понимания двигателей организационного развития. Жизненный цикл компании — закономерная последовательность стадий ее развития, которые при определенных условиях неоднократно повторяются в течение всего функционирования организации. Стадия жизненного цикла — сочетание черт, присущих компании в данный момент времени, изменяющееся с переходом на другой этап под влиянием разного рода переменных. Несмотря на то что разработано довольно большое количество моделей жизненного цикла, до сих пор между различными исследователями нет единого мнения относительно количества стадий и подходов к их определению. Сегодня на практике наиболее применима модель Ицхака Адизеса, так как она является наиболее подробной, включает в себя десять этапов развития, характеризующихся определенными особенностями, а также отражает так называемые ловушки, демонстрирующие причины прекращения деятельности компании на том или ином этапе.

Графическое изображение модели И. Адизеса представлено на рисунке 1.

Рисунок 1

Вот основные постулаты теории И. Адизеса.

• Развитие компании подобно эволюции живого организма. Однако неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации;
• На любой стадии развития у компании имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (нормальные) и организационные патологии (аномальные), с которыми предприятие самостоятельно справиться не может;
• Старение компании — процесс аномальный, требующий немедленных действий;
• Организация может избежать старения, если в период между стадиями «Юность» и «Расцвет» предложит новую бизнес-идею (или принципиально модифицирует старую), чтобы к моменту достижения уровня «Стабильность» иметь возможность превратить новый бизнес в основной.

Кроме того, данная модель акцентирует внимание на переходе организации в корпорацию и проблемах, которые возникают с появлением корпоративного управления. Необходимо отметить, что Ицхак Адизес имеет большой опыт работы с западными корпорациями в области организационной диагностики. Его метод применяется по всему миру в организациях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola , «Банк Америки», Volvo, Visa Group и многих других корпорациях — международных лидерах).

Модели жизненного цикла компании представляют сегодня особенный интерес для практики и теории менеджмента. В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, появляются определенные проблемы и задачи, требуются соответствующие методы и инструменты для их решения. В связи с этим в практической деятельности возникает потребность в определении стадии развития компании и выработке дальнейшей стратегии.

Методика определения стадии жизненного цикла компании

Процесс диагностики предлагается осуществлять поэтапно. Основные элементы, позволяющие определить этап жизненного цикла компании, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы диагностики этапов жизненного цикла компании

Данная методика была неоднократно апробирована и подтвердила свою жизнеспособность на примере различных предприятий. Так, она была применена автором в одной крупной компании по продаже бытовой техники и электроники, работающей на рынке России более 10 лет. Организационная диагностика показала, что анализируемая фирма находится на этапе спада — «охота на ведьм». Была получена нижеследующая информация.

Этап 1

Анализ ситуации в отрасли показал, что розничная торговля находится на этапе зрелости. В среднесрочной перспективе наступление рецессии маловероятно. Однако уже сегодня есть прогнозы, что в долгосрочной перспективе данная отрасль будет скатываться в стагнацию.

Рынок цифровой и бытовой техники стабилен, рост составляет всего плюс 2-3% к предыдущему году. Результаты анализа рынка за первый квартал 2013 года указывают на замедление роста потребительского спроса. Так, по индексу зрелости рынка Россия оказывается на более высоком уровне, чем большая часть «горячих стран».

На рынке бытовой электроники можно отметить жесткую конкуренцию. В этой ситуации несколько неверных шагов способны привести компанию к значительной потере позиций, а в дальнейшем и к полному банкротству. Необходимо отметить, что магазины анализируемой фирмы на сегодняшний день не занимают лидирующих позиций на рынке. Для того чтобы оценить состояние компании в целом, понять причины подобной ситуации, необходимо провести внутреннюю диагностику и определить этап жизненного цикла.

Этап 2

Было проведено структурированное интервью, содержащее открытые вопросы (приложение 1). Его цель заключалась в сборе информации о ситуации в компании.

В решении проблем организации и ее продвижении к «Расцвету» И. Адизес выделяет основные области ответственности руководителей: стиль лидерства, стратегию, структуру, кадровый состав, систему вознаграждения. Для удобства анализа полученной в ходе интервью информации сгруппируем вопросы в пять блоков, как это представлено на рисунке 3.

Рисунок 3. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Блок 1. Стратегия. Компания на рынке более 10 лет

Миссия и стратегия на данный момент четко не сформулированы. Проекты по их разработке начинались неоднократно, но не были доведены до конца. Предполагаемая стратегия — удержание рыночной доли и выход на прибыльность, но она не была донесена до всех сотрудников компании.

Блок 2. Структура

В компании присутствует корпоративное управление. Тип организационной структуры — линейно-функциональная Масштаб управляемости превышен. В подчинении у генерального директора находится более 12 подразделений, что превышает оптимальное значение. Наиболее значимую роль имеет финансовый отдел. Таким образом, можно сделать вывод, что в компании увеличивается время принятия решений, снижается общая эффективность деятельности.

Блок 3. Кадровый состав

Анализ структуры персонала показал, что большинство сотрудников работают в области консультирования и продаж товара. Наблюдается большая текучесть кадров среди торгового персонала. Управленческая команда также нестабильна. Ключевая характеристика сотрудника, важная для руководства, — это его профессиональная компетенция. Подготовка торгового персонала проводится своими силами. Для обучения управленческих кадров привлекаются сторонние бизнес-тренеры.

Блок 4. Система вознаграждения

Система вознаграждения топ-менедж мента не строится на показателях KPI. У менеджеров по продажам — бонусная система. При этом такой сотрудник не может получать больше своего непосредственного руководителя. Для остальных категорий работников на данный момент отсутствует система мотивации на результат.

Блок 5. Стиль лидерства

В целом его можно охарактеризовать как демократический. Директор — харизматичный лидер, стремящийся к тому, чтобы подчиненные брали ответственность за свои решения. Однако в компании нередко возникают конфликты между главами подразделений. Плохо налажено их взаимодействие в процессе решения существующих задач, при возникновении спорных вопросов основные усилия направляются на поиск и наказание виновных, а не на разрешение сложившейся ситуации. Совещания часто затягиваются, почти все время уходит на решение текущих проблем.

Этап 3

Проводится анкетирование управленческого персонала компании. Для этого следует провести тест на определение этапа жизненного цикла согласно концепции И. Адизеса, разработанный профессором С. А. Масютиным. Подробная форма данного теста представлена в приложении 2. В процессе организационной диагностики компании с помощью данного теста нами был получен результат, который представлен в таблице 1.

Таблица 1. Результаты анкетирования по определению стадии жизненного цикла компании

Таким образом, все вышесказанное обуславливает необходимость дальнейшего анализа с использованием финансовых показателей.

Этап 4

Определение конкретного этапа жизненного цикла компании подразумевает выявление дополнительных показателей для каждой стадии. На основе анализа характеристик этапов жизненного цикла компании по модели И. Адизеса мы создали диагностическую матрицу уточняющих показателей для выявления этапа жизненного цикла компании (таблица 2).

Таблица 2. Матрица показателей диагностики этапов жизненного цикла компании на этапе «Зрелость»

Отметим, что мы рассматриваем данную модель начиная со стадии «Стабильность», поскольку именно с этого этапа компания переходит к зрелости. Таким образом, собрав необходимую информацию и заполнив матрицу, мы получили предварительное заключение, что диагностируемая компания находится на стадии «Охота за ведьмами».

Этап 5

Оценка качества бизнес-процессов компании проводилась на базе системы бизнес-моделирования с помощью онлайн-системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, которая содержит в себе два блока оценки: распределения зон ответственности и качества бизнес-процессов компании (рис. 4).

Рисунок 4. Критерии проверки ответственности руководителя компании в ходе интервью

Выявленные ранее проблемы нашли отражение на данном этапе. Только 29% видов деятельности в компании распределены между руководителями правильно. Так, ни один менеджер высшего звена не указал, что он отвечает за 31% видов деятельности. Зоны дублирования ответственности — 40%.

Что касается второго блока диагностики — оценки качества бизнес-процессов — 88% процессов в компании, по мнению руководителей, являются слабыми. Деятельность организации действительно подвергается угрозе, так как некачественное выполнение даже одного процесса может привести к системным проблемам. Причинами низкого качества процессов могут являться:

• Отсутствие принятых стандартов и регламентов осуществления данных видов деятельности;
• Отсутствие необходимых ресурсов у подразделений;
• Некомпетентность руководителей или сотрудников, в чьей зоне ответственности находятся данные виды деятельности.

Самую низкую оценку получил процесс выработки стратегии развития бизнеса, краткосрочных планов развития и осуществление организационных изменений. Отметим, что в анализируемой компании с 2007 года описание бизнес-процессов осуществляется с помощью программы Business Studio. Собранная информация показала, что еще несколько лет назад в организации была успешно выстроена культура регламентации — тогда компания проживала свой «золотой век», находилась на этапе «Расцвет». Однако за последние годы ситуация резко изменилась в худшую сторону. Культура регламентации в компании была практически утрачена.

Штат бизнес-аналитиков значительно сокращен, работа велась по «горячим точкам». К описанию бизнес-процессов не привлекались директора направлений, не проводилось и обучение в данной области. Все это привело к тому, что большинство руководителей перестали видеть необходимость в регламентации.

Cформировалось устойчивое мнение, что описание должно проводиться силами аналитиков. Исполнители процессов перестали нести ответственность за результаты работы, мотивация их не выстроена. Деятельность компании потеряла прозрачность. В «сквозных» процессах между подразделениями возникло множество конфликтов.

Этап 6

Вынесение заключения о положении компании на кривой жизненного цикла. На данном этапе подводятся итоги проделанной работы, обобщается вся собранная информация и выносится заключение о положении компании на кривой жизненного цикла.

К настоящему времени компания прошла фазы становления, бурного роста и расцвета, предприятие было одним из флагманов на рынке розничной торговли. Сейчас же оно переживает кризисное время, стареет и находится на этапе «Охота за ведьмами», который отличается следующими характерными признаками:

• Сотрудники фокусируют внимание на том, кто создал проблему, а не на том, что нужно делать для ее решения (проблемы персонифицируются);
• Вместо того чтобы заниматься трудностями компании, сотрудники вовлекаются в межличностные конфликты, обвиняют и дискредитируют друг друга;
• Фирму охватывает всеобщая «паранойя»;
• В подковерную борьбу включаются все, ни у кого не остается времени заниматься потребностями клиентов;
• Напуганное происходящим, сообщество топ-менеджеров организации, прежде восхищавшихся друг другом, постепенно распадается.

Полученный в результате диагностики вывод о стадии жизни компании вполне логичен, учитывая отрицательное значение чистой прибыли, значительное снижение валового дохода, а также численности персонала. Ситуация в кадровой сфере достаточно сложная, происходят частые увольнения специалистов, в том числе с руководящих должностей. Неоднозначная ситуация и в корпоративном управлении: частая смена топ-менеджеров подтверждает вывод об этапе развития организации. За последние три года наблюдается потеря рыночной доли, о чем свидетельствует резкое уменьшение количества магазинов. Каждый занят поиском виновников катастрофы. Сотрудники направляют всю свою творческую энергию на борьбу за личное выживание. Многие одаренные работники увольняются.

Приведенная поэтапная диагностика позволяет определить стадию жизненного цикла компании и сформулировать рекомендации по дальнейшему исправлению ситуации. Ограничением может являться субъективность исследователя, его заинтересованность в конкретном результате.

Итак, была проведена диагностика и получен не радующий результат: компания стареет. Как известно, «кризис» в переводе с китайского языка означает не что иное, как «возможность». Компания уже приобрела определенный опыт и имеет все шансы трансформировать аномальные проблемы в нормальные. Что же необходимо предпринять? Как вдохнуть в организацию новую жизнь? Рассмотрим шаги, которые были сделаны в анализируемой компании с целью улучшения ее положения. Прежде всего хотелось бы предостеречь руководство предприятий, находящихся на этапе «Зрелость» жизненного цикла, от тотального описания всех бизнес-процессов и ужесточения контроля, так как это лишь усугубит положение и приведет к нездоровой бюрократизации. Необходимо разбираться в сути проблем и искать их решения. Лидирующие позиции должны вновь занять отделы маркетинга и продаж. Фокусироваться необходимо на удовлетворении запросов потребителей. Миссия, стратегия и цели компании должны быть зафиксированы и донесены до каждого сотрудника. Все управленческие решения необходимо доводить до конца.

Компании на стадии зрелости сталкиваются с аномальными проблемами, которые они не в силах решить самостоятельно. Необходима помощь внешних консультантов по выстраиванию системы управления изменениями: разработке стратегии, оптимизации бизнес-процессов и определении их ключевых показателей, формированию системы мотивации, разработке программы обучения сотрудников и т. д. Отметим, что не стоит возлагать на консультантов ответственность за решение накопившихся проблем. Они, прежде всего, должны стать движущей силой в их устранении. В рамках совместной работы необходимо сформировать внутреннюю команду, которая впоследствии будет проводить информирование коллектива, вовлекать людей в процесс изменений, обучать. Такие сотрудники должны быть неформальными лидерами: общительными, пользующимися доверием, способными объединять и вести за собой. Специалисты отдела организационного развития должны иметь аналитический склад ума и достаточный опыт реализации проектов в области бизнес-процессов, так как им поручено выступать в роли «проводников» знаний. Данный отдел должен стать центром компетенций компании. При этом в основу культуры регламентации необходимо заложить принцип полной ответственности исполнителя процесса за результаты своего труда, а также поддержания в актуальном состоянии нормативной документации по выполняемому процессу. Таким образом, непрерывный процесс омоложения компании станет частью ее корпоративной культуры. Сотрудники компании научатся осознавать и решать проблемы до того, как они перерастут в кризисы.

Приложение 1

Список вопросов интервью для определения стадии жизненного цикла компании.

Стратегия:

• Для кого работает ваша компания?
• Кто ваши клиенты?
• Ясна ли миссия компании всем сотрудникам?
• Какова основная цель работы компании?
• Какой вы видите компанию через 5-10 лет?
• Что, на ваш взгляд, может помешать осуществить намеченные цели? Назовите пять основных проблем;
• Можете ли вы сказать, что завтра будет то же, что и сегодня?
• Как строится работа с клиентами? Есть ли на данный момент такие потребности клиентов, которые вам не удается удовлетворять? Как вы думаете, почему это происходит?
• Что в компании делается в рамках разработки новых технологий/продукта/услуги?
• Что вам больше всего хотелось бы изменить в работе компании? Что мешает это сделать?

Структура:

• Как строятся ваши отношения с владельцами бизнеса: каковы ваши полномочия и ответственность? Какие вопросы решаете вы, а какие — только собственник? Это взаимодействие на равных? На контрактной основе?
• Сосредоточен ли контроль над деятельностью финансового менеджмента и бухгалтерского учета, маркетинга и логистики в одних руках?
• Как бы вы охарактеризовали сложившуюся в компании систему отчетности? Есть ли должностные инструкции? Насколько они соответствуют реально выполняемым функциям?
• Существует ли система бюджетов? Кто этим занимается? Кто их утверждает?
• Какие отделы играют более значимую роль (финансовый и юридический или маркетинга и продаж)?
• Есть ли филиалы? Насколько активно вы поддерживаете с ними связь?
• Кого из замов вы бы назвали своей «правой рукой»? Почему? Это происходит из-за необходимости для бизнеса или по причине личного контакта?
• Поступает ли вам такая информация, как претензии к работе компании, жалобы клиентов; письма от крупных партнеров; переписка с государственными органами? По какому принципу вы решаете, какая информация обязательно должна быть вам предоставлена?

Кадровый состав:

• Как вы воспринимаете персонал? Назовите ключевую характеристику сотрудника, важную для вас. Персонал — это скорее конкурентное преимущество, ресурс или издержки?
• Назовите критерии эффективности команды, которую вы возглавляете;
• Какова система подбора персонала? Какие источники используются при его поиске?
• Какова текучесть кадров? Как часто происходят смены на руководящих позициях?
• Какова численность персонала, его структура? Большинство сотрудников заняты в производстве/оказании услуг?

Система вознаграждения:

• Какова система вознаграждения? Одинакова ли она для всех? Учитывает ли эта система вклад каждого сотрудника?
• Доводятся ли решения о поощрении до конца? Возможно ли, что менеджер по продажам заработает больше своего начальника?
• Как часто повышается заработная плата и на сколько?

Стиль лидерства:

Тест на определение этапа жизненного цикла организации по И. Адизесу (разработан профессором С. А. Масютиным). Отметьте любые нижеследующие характеристики, присущие, по вашему мнению, анализируемой организации

Характеристики на стадии 1 (Go-go !):

• Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;
• Ориентация на увеличение продаж;
• Исключительно быстрый рост;
• Недостаток последовательности и концентрации усилий;
• Компания концентрируется вокруг людей;
• Необходимость упорядочения деятельности организации;
• Децентрализация путем делегирования.

Характеристики на стадии 2 («Младенчество»):

• Организация ориентирована на действие, ею движут возможности;
• В деятельности отсутствует система и правила;
• Непоследовательное поведение;
• Отдельная проблема может быстро перерасти в кризис;
• Управление осуществляется от кризиса к кризису;
• Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера»;
• Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия.

Характеристики на стадии 3 («Бюрократизм»):

• Системы работают функционально неориентированно;
• Теряются контакты с окружающей средой;
• Исчезает чувство контроля;
• Для эффективного взаимодействия с такой организацией клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

Характеристики на стадии 4 («Охота за ведьмами»):

• Акцент делается на том, кто является источником проблем, а не на том, что нужно предпринять;
• Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба в коллективе;
• «Паранойя» парализует организацию, низок моральный дух;
• Все внимание уделено внутренней борьбе, отношения с внешними клиентами рассматриваются как неизбежное зло.

Характеристики на стадии 5 («Аристократизм»):

• Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и благоустройство;
• Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;
• Формируются традиции, формализуется общение;
• Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!»;
• Внутренняя мотивация низка;
• Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения.

Характеристики на стадии 6 («Стабильность»):

• Низкий уровень ожидания роста;
• Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий;
• Организация сосредотачивается на прошлых достижениях, вместо того чтобы попытаться заглянуть в будущее;
• Подозрительное отношение к любым изменениям;
• В компании поощряют исполнителей, а не новаторов;
• В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса.

Характеристики на стадии 7 («Расцвет»):

• Наличие функциональных систем и организационной структуры;
• Институализированные перспективы и творческий подход к делу;
• Ориентация на результаты — организация удовлетворяет нужды клиентов;
• Организация разрабатывает планы и следует им;
• Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;
• Предприятие может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыли;
• Организация порождает новые компании.

Характеристики на стадии 8 («Юность»):

• Менталитет типа «они — мы» или «старики против новичков»;
• Противоречивость организационных целей;
• Противоречивость оплаты труда и премирования;
• Необходимость делегирования полномочий;
• Изменение стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту;
• Смещение целей: от объемов к прибыли.

Для описания жизнедеятельности предприятия будем использовать пятиэтапную модель развития системы, в которой каждый из этих этапов имеет свое название, предложенное российским ученым Л.Г. Раменским, особые диагностический признаки и специфические возможности управления. Рассмотрим эти этапы (рис. 1).

1 – Зарождение идеи создания предприятия и разработка бизнес-плана

1.1 – Запуск проекта (рождение)

2 – Становление

3 – Утверждение (Рост)

3.1 – Стабилизация

3.2 – Зрелость

3.3 – Стагнация

4 – Спад (рецессия)

5 – Банкротство и ликвидация

6 – Реорганизация

Рисунок 1 - Циклическая модель смены этапов жизнедеятельности предприятия

Первый этап развития предприятия, называемый эксплерентным (участок 1-2 кривой, рис.1.), характеризуется созданием предприятия и постепенным внедрением на рынок. На этом этапе происходит технико-экономическое становление, накопление активов предприятия. Этап начинается с зарождения идеи создания предприятия, ее осмысления, разработки бизнес-плана, претворение задумок в жизнь, а заканчивается – становлением предприятия как самостоятельной единицы рынка.

При удачном развитии событий предприятие продолжает расти и увели­чиваться и вступает в новый этап – патиентный. Этот этап (участок 2-3, рис. 1) связан с быстрым ростом предприятия, упрочнением рыночной позиции, и если возможно, расширением своей рыночной ниши. В связи с тенденциями роста предприятие требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности.

Третий этап развития предприятия называется виолентным (участок 3-4, рис 1). В этот пе­риод система достигает стабильности, зрелого состояния, устойчивого положения, большинство пара­метров развития достигает апогея, эффективно используются и распределяются ресурсы (используются наилучшие технологии, техника и т.п.), структура совершенна, борьба с прежними конкурентами закончилась победой, новые же еще так слабы и неопытны, что не требуют особого внима­ния и сил. Виоленты обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Для стимулирования сбыта виолент стремится снижать цены, создавать льготы при повторных или неоднократных покупках товаров, уделяет большое внимание сервису.

По этапам эволюционного развития в зависимости от ее динамики можно выделить три вида виолентов:

- «рост» (участок 3-3.1) тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице - лидеров» и остальных;

- «стабилизация» (участок 3.1-3.2)– тип с менее динамичным развитием и постепенной стабилизацией деятельности, расширенной диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

- «спад» (участок 3.2-3.3) – тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Четвертый этап, называемый коммутантным (участок 3.3-4, рис. 1), представляет систему в период упадка, старения, когда наибо­лее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие как дальнейшее совершенствование потеряло смысл, причем происходит сужение рынка, структура предприятия имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты обладают большим жизненным пространством и более эффективны. Этот этап наступает главным образом за счет агрессивной политики конкурирующих предприятий, а также за счет усиливающегося старения его ресурсов. Это относится как к материальным, так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам.

Пятый этап называют леталентным. Он связан с деструктуризацией системы, прекращением ее существова­ния в прежнем виде. Фирмы-леталенты - это предприятия, распадающиеся (банкротство, ликвидация) в связи с не­возможностью их функционирования дальше (участок 4-5. рис. 1), или предприятия, на которых происходит реорганизация деятельности, предполагающая диверсификацию с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой ранее функ­ционирующих технологических процессов, а также сменой кадрового состава (участок 4-6, рис. 1). Такие глубокие перестроечные процессы на предприятии могут породить целую гамму ослож­нений самого различного характера.

Это модель. Но на практике трудно точно определить тот этап, на котором находится предприятие. Сложность определения этапа состоит в том, что обоснованной методики определения этапа жизненного цикла для конкретного предприятия нет. Поэтому для определения этапа жизненного цикла предприятия воспользуемся методом исключения, т. е. па основе имеющихся данных о деятельности предприятия исключим этапы, которые уже пройдены или еще впереди.

Во-первых, обратимся ко времени существования предприятий. Исходя из длительности (или наоборот короткого периода функционирования) нахождения предприятия на рынке, можно сделать выводы, какие этапы позади, а какие впереди.

Во-вторых, необходимо проанализировать динамику изменения таких количественных по­казателей, как выручка от реализации продукции и среднесписочная числен­ность персонала, чтобы определить тенденции развития предприятия.

При этом о стадии роста можно говорить, если текущее значение индикатора больше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

Стагнация и зрелость наступает тогда, когда текущее значение индикатора практически не отличается от его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

(2)

Спад в деятельности наступает тогда, когда текущее значение индикатора меньше его среднего значения за предыдущие отчетные периоды:

(3)

Таблица 1 - Определение этапа жизненного цикла предприятия

Пример. Определим этап жизненного цикла для ООО. Строительство предприятия было начато в 1989, а первая продукция завода появилась на рынке в 1991 году. На рисунках 2-3 приведена динамика показателей, исследуемых для определения этапа жизненного цикла, за 1991-2004г. При этом показатели выручки приведены в сопоставимый вид (с использованием дефлятора) к 1991 г.

Рисунок 2 - Изменение величины выручки от реализации продукции ООО

Рисунок 3 - Изменение среднесписочной численности персонала ООО

Из рис. 2 видно, что с 1991г. по 1993 г. наблюдается незначительный рост как выручки от реализации. В этот период происходит поэтапный ввод в эксплуатацию основных подразделений предприятия. Также постепенно увеличивается численность персонала. Таким образом, можно заключить, что 1991-1993 гг. – это эксплерентный этап развития ООО.

В период с 1993 по 1997 г. анализируемые показатели ООО постоянно увеличиваются: выручка в 1997 г. по сравнению с 1993 г. возросла на 76%, а среднесписочная численность персонала - в 1,73 раза. Таким образом в период 1994-1997 г.г. ООО находилось на патиентном этапе своего развития. Как уже отмечалось выше, чаще всего патиентный этап жизненного цикла является этапом количественного роста. Предприятие на данном этапе своего развития увеличивает персонал, приобретает основные фонды, наращивает объемы производства и реализации продукции, что и подтверждают данные рисунков.

Исследование динамики рассматриваемых показателей в период с 1998 г. по 2000 г. и тот факт, что несмотря на экономический кризис 1998 года, затронувший многие отечественные предприятия, ООО не только продолжило свое существование, но и наращивало производственные мощности, позволяют сделать вывод, что это виолентный этап развития ООО.

Но, начиная с конца 2000 г. в деятельности ООО наблюдается значительный спад анализируемых показателей, так выручка в 2001 г. составила только 68 % от выручки 1999 г., когда были достигнуты максимальные значения показателей, а в 2004 выручка снизилась 47 %, а прибыль на 97 % по к соответствующим показателям 1999 г. Наблюдается и снижение численности персонала – за период 2000-2004 г.г. численность сократилась на 32человека. ООО находится на коммутантном этапе развития.

Проведем дополнительные расчеты по формулам 1-3. Результат расчетов оформим в таблице 1. Результаты расчета показывают, что фактические значения ниже средних за период 1991-2003 г., т.е. наблюдается спад в значениях показателей (ситуация отображаемая формулой 3).

Таблица 2 - Определение этапа жизненного цикла ООО

Таким образом, расчеты подтверждают сделанные выше выводы о том, что в настоящий момент ООО находится на коммутантном этапе развитие и возможен переход на леталентный этап, если не будут предприняты шаги по изменению ситуации.

Проблема выживания и развития предприятий и организаций является актуальной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды ведения хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится особенно значимой .

Из анализа подходов к определению и формированию стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:

основной проблемой является определение цели деятельности предприятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что зачастую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно, к чему именно необходимо стремиться;

важной, но не решенной проблемой является определение позиции предприятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.

Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных циклов.

Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:

гибкость;

контролируемость (управляемость).

Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским предприятиям внес СР. Филонович, который применил теоретические положения данной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных условиях .

Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:

этапы роста;

этапы старения.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начинается со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организации соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе своего существования любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой относятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекционными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены силами самой организации.

Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может.

Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руководства организациями:

Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще, следует не допускать возникновение патологий.

При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.

При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь состояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.

Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение организации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей. Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулированы и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта.

Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной степени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Структура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система контроля за исполнением бизнес-процессов.

Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых вливаниях.

Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следующих условий:

Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.

Организация бизнес-процессов компании.

Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки стабилизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.

Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние предприятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности, уровень продаж постоянно растет.

В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов.

Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.

Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:

излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов предприятия;

высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управленческой работы;

неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые властные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;

отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управления деятельностью компании;

отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению метода проб и ошибок в управлении компанией.

Для того чтобы этого избежать, необходимо:

применение профессионального менеджмента;

применение ограниченной диверсификации деятельности - только в рамках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;

децентрализация управления;

делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу -ю ности.

Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования ресурсов к интенсивному.

Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.

Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании, в том числе реализация компании как бизнеса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;

смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации использования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.

Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.

Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то компания переходит к расцвету.

Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии контроля следующие:

наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

четко осознаны перспективы развития;

компания инновативна;

деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности;

существует четкая система планов и механизм их исполнения;

организация предвидит действия рынка и управляет им.

растет объем продаж и прибыли;

создается сеть новых младенческих организаций;

расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укреплен ие ее и миджа.

В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:

Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет определенный экономический эффект, который не может быть превышен без качественного изменения самой идеи бизнеса.

В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на неё негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволяет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере организационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня материальных ресурсов.

При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в стадию стабилизации.

Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения организации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы роста, однако они постепенно снижаются.

Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:

сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;

растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;

растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на повышение эффективности использования ресурсов.

Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориентирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение финансового результата даже в ущерб качеству.

Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансового состояния.

Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.

Следовательно, организация перешла в новую стадию - аристократизма.

Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффектом, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, начавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою работу и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблюдению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворению внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от представления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью становится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сокращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.

Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответствует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокращается прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привлечения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компан ии и ее работников.

Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным наличие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникновения конфликта, а ее носитель.

Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, организация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.

Организация переходит к новой стадии - бюрократизации и смерти.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребностями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исчезает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добровольной, либо принудительной ликвидации.

Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы следующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управляемость. Введем третью ось координат - доход, тогда график соотношения дохода, стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).

Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:

определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при построении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии жизненного цикла товара;

правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа дохода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.

Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.

ВВЕДЕНИЕ 3

1. Жизненный цикл организации 5

1.1 Этап предпринимательства. Становление 5

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности 6

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности 7

1.4 Этап реструктуризации 8

1.5 Стадия старости. Этап спада 8

2. Методика анализа жизненного цикла организации 9

3. механизм управления организацией по стадиям

ее жизненного цикла и направления его

совершенствования 11

4. Жизненный цикл организации на примере возникновения предприятия Форда 22

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34

Введение

В теории менеджмента развивается направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию как развивающийся во времени объект, имеющий жизненный цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, которые основываются на одной из процессных теорий - теории жизненных циклов. В основе теории жизненных циклов организации (ЖЦО) лежит аналогия с биологическими объектами. Однако, как отмечают российские исследователи, следует подчеркнуть ограниченность этой аналогии. Биологические организмы начинают умирать с первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации.

Жизненный цикл организации – ее предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходит организация, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:

Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка.

Окончание жизненного цикла может состоять не только в упадке и исчезновении вида/организации, но и в распаде на новые виды/организации, которые в зависимости от начальных условий могут сразу оказаться на этапе зрелости или развития.

1. Жизненный цикл организации

1.1. Этап предпринимательства. Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения .

В эту стадию входят следующие явления: зарождение идеи, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта. Уже на этом этапе организация является социосистемой, так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном онтологическом уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается «ярмарка» знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки. Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как "серая мышка" - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

1.2 Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организа­ции, осознание своей миссии и формирование стратегии разви­тия (неформальные коммуникации и структура, высокие обяза­тельства).

Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Успешность развития организации на этом этапе зависит:

· от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

· от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

· от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

· от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности, как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нем успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном. Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

1.3 Стадия зрелости. Этап формализации деятельности

Этап формализации деятельности - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания.

Зрелость организации означает, что ей удается сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами. Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди ее членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

1.4 Этап реструктуризации - период замедления роста и струк­турных изменений, дифференциация товаров (рынков), предви­дение новых потребностей (стремление к комплексности, децен­трализация, диверсифицирование рынков).

1.5 Стадия старости. Этап спада

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возмож­ности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, на­растание конфликтов, централизация).

Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности.

Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

2. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов: - Что представляет собой наша организация сегодня?
- Чего мы достигли, чего - нет?

В данной части рассмотрено влияние стадий ЖЦО организации на показатель ее совокупной акционерной доходности. Для того, чтобы это сопоставить определены стадии ЖЦО по следующей модели.

За основу взяты работы Dickinson V. (2011) и Ивашковской И.В. (2006) . Разработанная модель основывается на 4 основных стадиях ЖЦО: «зарождение», «рост» «зрелость» и «спад». Стоит отметить также еще одно неоспоримое преимущество данной модели, основанной на выявлении стадии жизненного цикла организации через знак денежных потоков по трем видам деятельности: операционной, финансовой и инвестиционной. Оно заключается в том, что данный подход дает возможность нивелировать возрастом компании, а также принадлежностью к какой-либо отраслевой структуре.

Такое распределение компаний на 4 стадии ЖЦО дает возможность определить их четкую принадлежность к одной из стадий на основе только лишь абсолютных значений и знаков денежных потоков по трем видам деятельности. Соотношение денежных потоков для каждой из стадий жизненного цикла организации представлено в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Соотношение денежных потоков для каждой из стадий жизненного цикла организации

Стадия ЖЦО определяется следующим образом. Для каждой компании из отчета о движении денежных средств (ДДС) берутся значения по потокам денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Основная задача состоит в том, чтобы для всего временного интервала в 5 лет выделить 1 преобладающую стадию ЖЦО для каждой компании. Чтобы решить эту задачу было сделано следующее предположение: например, если из 5 рассматриваемых периодов, количество лет в которых компания демонстрирует положительное значение по потоку от операционной деятельности больше 3, то есть равнялось 3,4 либо 5, то предполагается, что доминирующим является положительное значения операционного потока на всем периоде, соответственно, данная компания находится либо на стадии роста, либо на стадии зрелости, так как ее денежный поток от операционной деятельности положителен.

Принимая во внимание это предложение, за 5 рассматриваемых лет для каждой из компаний определена стадия ЖЦО, которая в дальнейшем использована в главе 3.

Данная методика используется для того, чтобы, в целях исследования, по каждой компании определить 1 доминирующую стадию ЖЦО за всей рассматриваемый временной интервал в 5 лет.

Зарождение. Данная стадия определяется отрицательным значением по потоку по операционной деятельности. Чаще всего это связано с тем, что компания на данном этапе не может покрывать уровень как постоянных, так и переменных издержек по основной деятельности за счет выручки. Это компании, денежные потоки которых, подвержены хаотическому изменению. Денежные потоки по финансовой деятельности положительны вследствие того, что на стадии зарождения компания формирует свой уставной капитал, а также происходит приток денежных средств за счет вносов собственников организации. Говоря об инвестиционной деятельности на стадии зарождения, то стоит отметить, что для полноценного ведения операционной деятельности необходимы основные средства производства, такие как оборудования, помещения и т.д. По этой причине поток от инвестиционной деятельности является отрицательным.

Рост. В случае успешного прохождения стадии зарождения, компания переходит на следующую стадию жизненного цикла. Одним из факторов, который это определяет, является генерирование компанией положительного потока по операционной деятельности, что связано с ростом выручки и покрытием расходов по основной деятельности. Денежный поток по финансовой деятельности продолжает оставаться положительным вследствие того, что происходит приток средств по банковским кредитам, либо по лизингу. А также уже на стадии роста некоторые компании прибегают к выпуску облигаций или выходят на фондовые биржи с целью продажи определенной доли акций. При этом поток от инвестиционной деятельности продолжает быть отрицательным, что связано с тем, что компания продолжает инвестиции основной деятельности, также возможно компания ведет политику диверсификации бизнеса, связанную с инвестированием в другие бизнесы, либо с покупкой акций других компаний.

Зрелость. Одна из самых интересных и в какой-то степени противоречивых стадий. Данная стадия характеризуется положительным потоком от операционной деятельности, то есть компания еще способна удерживать выручку на достаточно высоком уровне. При этом поток по финансовой деятельности становится отрицательным из-за того, что происходят выплаты процентов по займам и кредитам, самого тела кредита, а также облигаций и т.д. При этом не происходит дополнительного привлечения средств, которые могли бы повлиять на будущее развитие компании. Потоки по инвестиционной деятельности, как на стадии зарождения и роста остаются отрицательными, потому что компания все еще продолжает вести инвестиционную деятельность. Стадия зрелости, во многом, является определяющей для компании. Либо она сумеет найти новые пути развития, пересмотреть существующие стратегии деятельности, возможно, через привлечения дополнительного финансирования и модернизацию бизнеса, либо есть угроза постепенного перехода компании к стадии спада.

Спад. Стадия спада характеризует завершающий этап деятельности организации. Как и на стадии зарождения, денежный поток по операционной деятельности отрицателен, так как расходы компания уже превышают уровень выручки. Компания все еще занимается поиском дополнительного финансирования, что отражается в положительном притоке по финансовой деятельности. При этом только на этой стадии ЖЦО наблюдается положительный поток по инвестиционной деятельности, что обусловлено желанием компании реализовать свои доли участия в других организациях или другие виды долгосрочных финансовых вложений. Стоит отметить, что на стадии спада компании довольно проблематично уже что-либо изменить для поддержания деятельности компании или для перехода на другие стадии.

В связи с этим стоит отметить, что, как и отмечается в статьях Dickinson V. (2011) и Ивашковской И.В., Янгеля Д.О. (2007) данная последовательность не является обязательной и компании могут проходить их в разной последовательности, а при своевременных и успешных действиях менеджмента, компании даже имеют возможно вернуться на более раннюю стадию ЖЦО. Далее в таблице 2.2 представлена информация по наиболее часто встречающимся видам оттоков и притоков по каждому из видов деятельности.

Таблица 2.2 Примеры притоков и оттоков денежных потоков по трем видам деятельности

При этом стоит отметить, что в выборке было определено 9 компаний, которые в статье Dickinson V. (2011) относятся к, так называемой, стадии турбулентности. Исходя из этого, необходимо отметить, что данное состояние представляет собой скорее нахождение компании в позиции финансовой неустойчивости. Поэтому, нет никакой возможно определить эти компании к одной из 4 стадий ЖЦО, описанных выше. По этой причине при сопоставлении показателя TSR и стадии ЖЦО не учитываться компании находящиеся в зоне турбулентности.

Стадия турбулентности характеризуется следующим соотношением денежных потоков, представленным в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Соотношение денежных потоков в состоянии турбулентности

В данной таблице показаны три примера соотношения денежных потоков в которых невозможно определить стадию ЖЦО. То есть было выделено три основных случая:

Денежные потоки по трем видам деятельности положительны;

Денежные потоки по трем видам деятельности отрицательны;

Денежные потоки по операционной и инвестиционной деятельности положительны, по финансовой деятельности отрицательны.

Соответственно, компании, имеющие такие соотношения денежных потоков, нельзя определить ни к одной из четырех стадий ЖЦО.

Также хотелось бы выделить статью Aharony J. (et al., 2006) , в которой авторы оценивают взаимосвязь между одним из показателей эффективности компании, выраженной через доходность ее акций с изменением показателя потоков денежных средств по трем видам деятельности.

Соответственно тестируется следующая модель

Разница между потоком денежных средств по финансовой деятельности в периоде t и t-1;

Разница между потоком денежных средств по операционной деятельности в периоде t и t-1;

Дамми-переменная, которая принимает значение 1, если в рассматриваемый период чиста прибыль компании принимала следующие значения: 0 и 0 в случае, если чистая прибыль принимала значения 0.

Данное исследование было сделано по 20 095 американским компаниям нефинансового сектора c 1988 по 2004 год, котирующихся на фондовых биржах.

Модель ЖЦО на которой основывалась эта работа представлена 3-мя стадиями ЖЦО: «рост», «зрелость» и «спад».

Перед построением регрессии определены стадии ЖЦО по каждой компании. Сама регрессия построена как по всей выборке, так и по каждой стадии ЖЦО в отдельности. Во всех случаях коэффициенты регрессии значимы на 10 % уровне.

Итоговые результаты таковы:

По всей выборке: R2 = 5,5 %

По компаниям в стадии роста: R2 = 7,2 %

На стадии роста наибольшее влияние, как и в случае с общей регрессией, на доходность акции имеет денежный поток по операционной деятельности. Стоит заметить, что на стадии роста все из денежных потоков имеют наибольший уровень влияния, так как коэффициенты перед потоком от инвестиционной и финансовой деятельности составляют, соответственно, 0,6 и 1,12 единиц.

Такое высокое значение коэффициентов на данной стадии ЖЦО можно объяснить тем, что на стадиях роста, когда компания еще не имеет стабильных позиций на рынке, большее значение для инвесторов имеют операционные результаты компании.

По компаниям в стадии зрелости: R2 = 7,3 %

По компаниям в стадии спада: R2 = 7,2 %

Значение коэффициентов на стадии «зрелость» и «спад» схожи. При этом коэффициент перед операционным потоком на стадии спада несколько снизился с 0,27 до 0,22. Возможно, это связано с тем, что стадия спада характеризуется уже отрицательным денежным потоком по операционной деятельности.

Довольно интересным представляет собой значение в каждой из регрессии перед дамми-переменной. Данная переменная добавлена в модель для того, чтобы сопоставить уровень прибыльности компании с доходностью ее акций. Она также как и коэффициенты перед денежными потоками значима, но во всех рассмотренных случаях имеет отрицательный знак и изменяется следующий образом: по всей выборке: - 0,36, на стадии роста и зрелости: - 0,42, а на стадии спада: -0,22. Стоит отметить, что авторы статьи связывают это с тем, что чистая прибыль как показатель бухгалтерский искаженно во времени (с некоторыми лагами) представляет результаты деятельности компании и имеет обратное влияние на доходность ее акций, а также на ее инвестиционную привлекательность. По-моему мнению, полученные результаты по дамми-переменной требует дальнейшей доработки и анализа, так как очень сложно связывать отрицательное значение коэффициента перед дамми-переменной только лишь с искаженным временным лагом чистой прибыли как сугубо бухгалтерского показателя.