Анализ конкурентной среды предприятия на рынке дпк. Методы оценки конкурентной среды

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие конкурентной среды предприятия, факторы её формирующие. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий. Стратегический анализ деятельности охранного предприятия на рынке услуг. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 10.01.2014


дипломная работа , добавлен 23.05.2012


Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.

дипломная работа , добавлен 20.05.2013


Сущность конкурентного преимущества предприятия. Анализ возможностей и опасностей фирмы в конкурентной среде (метод SWOT). Анализ конкурентных преимуществ методом SNW. Характеристика деловых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Маркетинг в деятельности предприятия. Результаты воздействия успешного маркетинга на эффективность деятельности фирмы. Краткая характеристика и анализ деятельности фирмы "Nokia". Предложения по совершенствованию деятельности и продвижению товаров фирмы.

дипломная работа , добавлен 24.09.2010


Конкурентная среда: сущность и факторы, её формирующие. Рекламные стратегии предприятия, анализ внутреннего потенциала. Специфика конкурентных отношений в сфере сотовой связи. Оценка конкурентоспособности и разработка рекламной стратегии бренда "БиЛайн".

дипломная работа , добавлен 23.03.2016


Проблема качества и конкурентоспособности в стратегии маркетинга. Основные методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкурентных преимуществ "Эльдорадио".

курсовая работа , добавлен 29.11.2012


Типы конкурентных преимуществ. Анализ конкурентной позиции и стратегического планирования деятельности компании на российском рынке. Позиционирование ЗАО "МА "Новоторик" на конкурентном рынке. Функции портового агента. Стратегия оптимизации издержек.

дипломная работа , добавлен 26.02.2014

Произведем оценку микросреды (окружения фирмы), его конкурентные и предпринимательские характеристики.

Таблица 8 - Типы конкурентного окружения

Теперь проведем оценку предпринимательского окружения.

Таблица 9 - Типы предпринимательского окружения

При проведении анализа получилось, что средний балл у конкурентного окружения намного выше, чем у предпринимательского.

Конкурентное окружение более сложное, чем предпринимательское, поэтому нужны оперативные действия, высокое активное и агрессивное поведение и развитые способности.

Для более полного анализа рассмотрим действие на фирму каждой из пяти конкурентных сил:

1) Прямые конкуренты. Они занимают большую долю рынка. Условия продаж относительно одинаковые и поэтому привлечение клиентов ценовыми и неценовыми способами будет весьма эффективным.

2) Возможные новые конкуренты. Барьеры на входе в эту отрасль большие, в основном это связанно с тем, что требуются значительные финансовые вложения: в исследования рынка, в продукцию, в складские и офисные помещения, транспорт, человеческие ресурсы и т.д. Чтобы компании иметь конкурентные преимущества на данном рынке, необходим его полный анализ, а это - значительные затраты на маркетинг. Чтобы привлечь интересный сегмент рынка, компании мало его просто чем-либо заинтересовать, это нужно сделать еще и лучше конкурентов. Поэтому появление новых конкурентов маловероятно.

3) Производители заменителей товара. Их можно не опасаться, так как наша компания является лидером на рынке в плане внедрения новых технологий.

4) Поставщики. К поставщикам относят структуры, обеспечивающие, жизнедеятельность ОАО «Первая образцовая типография». Это арендодатели офисных помещений, поставщики компьютерного оборудования и программного обеспечения, продавцы канцелярских принадлежностей.

5) Потребители (покупатели). Давление покупателей очень сильное. Они хотят приобрести товар по низкой цене высокого качества. Политика работы «Первая образцовая типография» - сотрудничество с клиентом должно быть стабильным и взаимовыгодным.

Теперь проведем анализ влияния на фирму макросреды:

1. Политическая среда благоприятная, намечается стабильность и четкость курса.

2. Экономическая среда не благоприятная, поскольку механизмы рыночной системы до конца ещё не развиты существуют проблемы инфляции, проблемы будущих цен на ресурсы и сырье.

3. Социальная сфера негативная, т.к. низкие в основной массе доходы, большие налоги (сложность и нестабильность налогового законодательства), покупательская способность средняя и т.д.

4. Технологическая среда оказывает слабое влияние на производственный процесс. Прогресс медленный, устаревшая база. Одним из важнейших направлений научно-технического процесса на современном этапе является компьютерное и программное обеспечение, облегчающее работу сотрудникам, новое складское оборудование и т.д.

5. Экономический потенциал у предприятия достаточно высокий, что связано с долголетним опытом работы на рынке овощной продукции и широким ассортиментом предлагаемой продукции, а также высоким качеством продукции.

Для предприятия основным критерием стратегического выбора является конкурентное поведение, в центре внимания должна быть внешняя среда и особую роль надо уделить специализации. Рассмотрим сильные и слабые стороны деятельности типография.

Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации

Таблица 11 -Внешние возможности и угрозы

Таблица 12 - Матраца сочетания сильных и слабых сторон

В матрице мы рассмотрели различные сочетания сильных и слабых сторон в деятельности предприятий с возможностями и угрозами. При этом в каждую ячейку матрицы поместили экспертную оценку «силы» рассматриваемого сочетания, т.е. оценка значимости сочетания той или иной сильной (слабой) стороны предприятия с той или иной угрозой (возможностью). При формировании оценок мы использовали пятибалльную шкалу.

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

Главные угрозы для фирмы - Усиление прямой конкуренции;

Основная возможность - Способность выйти на новые рынки сбыта;

Основные сильные стороны - Высокое качество продукции;

Основные слабые стороны - Нет четкого стратегического направления развития

По потенциалу развития «Первая образцовая типография» находится в одинаковых условиях с подавляющим большинством конкурентов. Работа конкурентов показывает, что они не обладают сверхъестественными способностями, а наоборот, иногда даже уступают компании в развитии.

Так как мы выяснили, что предприятие обладает достаточными денежными ресурсами, то необходимо выбрать в какие направления их направить. Фирма не размещает свою рекламу в СМИ, а это бы помогло во много раз увеличить продажи и привлечь инвесторов. Таким образом, часть денежных средств необходимо потратить на разработку и размещение рекламы.

Слабая сторона - исследования и разработки - также требует к себе пристального внимания.

В основе плана изменений и развития способностей предприятия лежат сравнения текущих способностей фирмы с будущим окружением в каждом виде среды: конкурентной и предпринимательской.

Таблица 13 - Типы конкурентного окружения

средний балл по оценке конкурентного окружения.

Таблица 14 - Типы предпринимательского окружения

средний бал по оценке предпринимательского окружения.

Таблица 15 - Типы организационной культуры (конкурентные)

средний бал по оценке организационной культуры.

Таблица 16 - Типы способностей (предпринимательские)

средний балл по оценке типов способностей.

Проведя данный анализ можно сделать вывод, что предпринимательское окружение более сложное, чем конкурентное. Нужны более развитые предпринимательские (стратегические) способности и большая активность в этой деятельности.

Основными проблемами на данный период работы являются следующие:

Руководство предприятия не проявляет инициативы в выявлении настроения работников предприятия, их интересов;

В кадровой службе в основном работают люди со старыми «взглядами на жизнь», не стремящимися к радикальными переменам;

Отсутствие в той же кадровой службе молодых специалистов, обладающих знаниями о новых стратегиях управления;

Большой объем работы с документацией из-за отсутствия информационных систем для объединения информации в одном месте;

Боязнь перемен, нововведений у руководства и незнание того, как это преподнести сотрудникам.

Поэтому была разработана стратегия управления персоналом и поставлены следующие долгосрочные цели:

Снизить потери от брака на 300 тыс. рублей;

Обеспечить внедрение информационными технологиями (проведение локальной сети, внедрение автоматизированных программ, обучение персонала) на 100 %;

Повысить производительность труда на 40%;

Расширение персонала кадровой службы на 30 % с целью привлечения квалифицированных специалистов для управления персоналом.

Изменение стратегии управления персоналом.

Угроза выхода на рынок новых компаний. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Анализ развития отрасли. Типы стратегий.

Анализ конкурентной среды

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. 14

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

Доминирование нескольких поставщиков.

Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

Недоступность товаров-заменителей.

Относительная незначимость производителя для поставщиков.

Важность продуктов поставщиков для производителя.

Высокая дифференциация поставщиков.

Высокие издержки производителя по смене поставщика.

Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем уменьшения количества покупаемых ими товара, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

Большие объемы покупок.

Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

Открытость информации о составе затрат производителя.

Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании – компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

Доля на рынке – компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

Географический разброс операций – объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

Характеристики продукта – группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

Операционный охват – компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.18

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

При подготовке данной работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru

Ситуационный анализ маркетинговой среды предприятия предполагает исследование микро- и макро маркетинговой среды предприятия.

Одним из методов проведения ситуационного анализа является SWOT - анализ, который включает в себя анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также анализ его угроз и возможностей

Маркетинговые возможности предприятия - это положительные внешние аспекты его маркетинговой деятельности, благодаря которым оно может достичь конкурентных преимуществ на рынке сбыта.

Маркетинговые угрозы - это отрицательные тенденции развития маркетинговой внутренней среды, которые могут негативно повлиять на рыночные позиции фирмы.

Маркетинговые возможности и угрозы определяются на основе анализа внешней маркетинговой среды предприятия.

Объектом исследования сильных и слабых сторон фирмы является ее микросреда

Сильные стороны - это ее главные особенности, которые дают возможность определить и сформировать конкурентные преимущества.

Слабые стороны - это те показатели, которые определяют ее конкурентную уязвимость.

Согласно классификации, приведенной в первом разделе, внешняя (макросреда) предприятия состоит из шести основных факторов, которые необходимо исследовать и анализировать при проведении ситуационного анализа.

Социально-культурные факторы. При разработке, выпуске и реализации продукции предприятия должны учитывать все особенности отечественных потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, т. е. нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено. К микро маркетинговой среде относят поставщиков, посредников, конкурентов, контактные аудитории и потребителей.

Поставщики. Основными поставщиками ИП «Кухаренко С.М.» являются отечественные, т. е. казахстанские предприятия (таблица 11).

Таблица 11 - Основные поставщики сырья и материалов ИП «Кухаренко С.М.»

Экологические факторы. Промышленная деятельность почти всегда наносит вред состоянию окружающей среды. Состояние окружающей природной среды, озабоченность общественности по поводу экологической безопасности сказываются и на товарах, производимых фирмами, и фирмах которые их реализуют, соответственно и на успешности их продвижения на рынке.

После проведения анализа внешней и внутренней среды ИП «Кухаренко» были рассмотрены принципы сегментации рынка по основным конкурентам и по потребителям. Сегментация рынка по основным конкурентам представлена в таблице 12.

Таблица 12 - Сегментация рынка по основным конкурентам

Оценки в баллах от 1 до 5 означают:

• 5 - явный лидер в отрасли;
• 4 - выше среднего уровня, показатели стабильные;
• 3 - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам;
• 2 - ухудшение показателей;
• 1 - кризисное положение.

Таблица 13 - Факторы формирования конкурентной среды

Для анализа внутренних ресурсов ИП «Кухаренко» воспользуемся наиболее традиционным общим подходом SNW-подходом.

Исходя из полученных результатов SNW-анализа можно четко определить ситуационное среднерыночное состояние. В данном примере можно с уверенностью заявить, что ИП «Кухаренко» довольно сильное конкурентоспособное предприятие на указанный период времени, и в городе Петропавловске конкурентов нет.

Развернутый ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб» представлен в таблице 14.

Из данных, приведенных в таблице 14 видно, что в конкурентами реализуется широкий ассортимент макаронных изделий, который представлен 21 наименованием.

На основании данных рассчитаем показатели широты, полноты и устойчивости ассортимента.

Широта ассортимента - количество видов, разновидностей и наименований товаров однородных и разнородных групп. Это свойство характеризуется двумя абсолютными показателями - действительной и базовой широтой, а также относительным показателем - коэффициентом широты.

Таблица 14 - Ассортимент макаронных изделий, реализуемых ЧП «Закирин А.Е.», ТОО «Чугуев А.Е» и ТОО «Агрохимснаб»

Действительная широта (Шд) - фактическое количество видов, разновидностей и наименований товаров, имеющихся в наличии.

Базовая широта (Шб) - широта, принятая за основу для сравнения.

Коэффициент широты (Кш) выражается как отношение действительного количества видов и наименований товаров однородных и разнородных групп к базовому.

Рассчитаем коэффициенты широты за 2007 и 2008 года (за базовую широту берем показатели 2006 года).

Кш = Шд/Шб*100%

Коэффициент широты за 2007 год

Коэффициент широты за 2008 год

Таким образом, коэффициент широты в 2007 году составил 144 %. Это означает, что ассортимент продаваемых предприятием макаронных изделий увеличился на 44 % по сравнению с 2006 годом. Коэффициент широты в 2003 году составил 189 %, что на 45 % больше, чем в 2007 году.

Широта ассортимента не может служить единственным показателем рациональности ассортимента.

Полнота ассортимента - способность набора товаров однородной группы удовлетворять одинаковые потребности. Повышение полноты ассортимента может служить одним из средств стимулирования сбыта и удовлетворения разнообразных потребностей, обусловленных разными вкусами, привычками и иными факторами. Однако следует учесть, что чрезмерное увеличение полноты ассортимента также может затруднить выбор потребителей, поэтому полнота должна быть рациональной.

Коэффициент полноты (Кп) - отношение действительного показателя полноты к базовому. Он рассчитывается по формуле:

Кп = Пд/Кб*100%

где, Пд - количества видов и наименований макаронных изделий за соответствующий год;

Пб - общее количество видов и наименований макаронных изделий, продаваемых на предприятии.

Коэффициент полноты за 2006 год

Коэффициент полноты за 2007 год

Коэффициент полноты за 2008 год

Кп общ =81 %

Таким образом, в 2006 году количество продаваемых предприятием видов и наименований макаронных изделий составило 42,9 % от общего количества видов и наименований макаронных изделий. В 2007 году этот показатель был равен 61,9 %, а в 2008 году - 81 %, что на 19,1 % больше, чем в 2006 году.

Устойчивость ассортимента - способность набора товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары. Особенностью таких товаров является наличие устойчивого спроса на них.

Устойчивость ассортимента рассчитывается по формуле:

У = Шд / Шпред. * 100 %,

где, Ш д - широта ассортимента в анализируемом году;

Ш пред. - широта ассортимента в предыдущем году.

Таким образом, можно сделать вывод, что изготовители чаще стремятся расширить количество товаров, пользующихся устойчивым спросом. Однако следует иметь в виду, что вкусы и привычки со временем меняются, поэтому устойчивость ассортимента должна быть рациональной. Из приведенных выше показателей видим, что устойчивость ассортимента на предприятии не постоянна и зависит от наличия устойчивого спроса на товары определенного вида, а также отсутствия или недостаточности спроса на товары.

Для того чтобы проанализировать основные финансово-экономичекие показатели конкурентов необходимо рассмотреть таблицу “Основные показатели финансово-экономической деятельности предприятия”:

Таблица 15 - Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности ТОО «Агрохимснаб»

Таким образом, из таблицы видно, что ТОО «Агрохимснаб» в 2007 году сработало прибыльно (445833 тыс.тенге), а в 2008 году прибыль увеличилась на 108 тыс.тенге, что составило 0,02 %.

В результате увеличения себестоимости на 2,71 % и расходов периода на 1,93 % наблюдается значительный спад валового дохода с 183393 тыс.тенге до 176379 тыс.тенге (3,82 %).

Численность рабочих на конец 2008 года увеличилась на 1 человека, что составило 0,48 %. В результате этого произошло снижение производительности труда на 0,47 %, несмотря на рост дохода от реализации на 0,02 %.

В результате хозяйственной деятельности ТОО «Агрохимснаб» получило чистый доход в размере 85966 тыс.тенге (92,92 % от суммы чистого дохода в 2007 году).

Рентабельность является одним из показателей оценивающим величину прибыли и эффективность деятельности всего предприятия. Рентабельность рассчитывается как отношение чистого дохода к доходу от реализации продукции и умножением на 100%. Этот коэффициент показывает способность успешно управлять предприятием, покрывая себестоимость продукции и прочие расходы, связанные с производственной деятельностью.

Рассчитаем рентабельность за 2007 год = 92517 тыс. тенге 445833 тыс. тенге*100%=20,75 %. Отсюда видно, что предприятие сработало довольно рентабельно.

Рассчитаем рентабельность за 2008 год = 85966 тыс. тенге 445941 тыс. тенге*100%=19,28 %. Отсюда видно, что предприятие сработало рентабельно, но не вполне эффективно.

По сравнению с предыдущим годом рентабельность сократилась на 1,47%.

Таким образом, в 2007 году ТОО «Агрохимснаб» было намного прибыльнее и рентабельней, чем в 2008 году, и смогло реализовать свою продукцию прибыльно и не понести больших расходов. Снижение чистого дохода стало следствием увеличения себестоимости предоставляемых услуг.

Основные технико-экономические показатели предприятия содержатся в таблице 16.

Таблица 16 - Основные показатели хозяйственной деятельности ЧП «Закирин А.Е.»

Из табличных данных видно, что в анализируемый период наблюдается увеличение валового выпуска продукции на 75 %. Увеличение выпуска продукции осуществляется за счет выпуска продукции (прирост 207,5 %) и (прирост 73,4 %). Таким образом на предприятии наблюдается рост валового выпуска продукции, что свидетельствует о положительной динамике его развития. Однако темпы роста объемов ЧП «Закирин А.Е.» значительно ниже прироста валовой продукции - 1% т.е. 463 446 тыс. тг. Пропорционально увеличению выпуска валовой продукции возросли объемы прибыли предприятия на 440,7 %.

В анализируемы период произошло снижение численности сотрудников предприятия - сокращено 6 человек., средняя заработная плата увеличилась на 36,62 %, что обусловлено внутренней политикой предприятия, кадровой стратегией и ростом инфляционных процессов в экономике Казахстана.

Темпы изменения расходов - 434 734 тенге или 77,88 % обусловлены увеличением валового выпуска продукции. Положительной тенденцией является снижение себестоимости продукции на 374 475 тыс. тенге, соответственно 79,14 %. Снижение себестоимости было достигнут в том числе и за счет увеличения выработки на одного работающего на 1 215 тыс. тенге или 78,50 %, что свидетельствует о правильной кадровой политике предприятия и рациональном использовании трудовых ресурсов.

Конкуренты. Следует отметить, что рынок области, на котором работает ИП «Кухаренко С.М.» характеризуется наличием большого количества фирм предлагающих однотипную с данным предприятием продукцию, а значит уровень конкуренции велик.

Контактные аудитории. Нежелательные контактные аудитории, с которыми в своей работе сталкивается предприятие - это сан станция, налоговая инспекция, К желательным контактным аудиториям можно отнести средства массовой информации.

Потребители. К потребителям продукции реализуемой ИП «Кухаренко С.М.» можно отнести население, а также посреднические организации.

Определение сильных и слабых сторон предприятия невозможно без анализа внутренней среды предприятия.

При функциональном подходе выделяют шесть направлений деятельности предприятия: финансы, менеджмент, маркетинг, производство, кадры и технология. На ИП «Кухаренко С.М.» функции маркетинга и менеджмента выполняет коммерческая служба.

Для того чтобы ситуационный анализ был полным, необходимо рассмотреть комплекс маркетинга предприятия по четырем группам факторов: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение товаров на рынке.

Продукт. Продукция, реализуемая ИП «Кухаренко С.М.» обладает достаточно высокой конкурентоспособностью вследствие хорошего качества и оптимальной цены.

Цена. В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.

Продвижение товаров на рынке. ИП «Кухаренко С.М.» следующие методы: периодическая реклама в газете «Экспресс - клуб», почтовая рассылка предоставление гибкой системы скидок постоянным клиентам, предоставление бонусов и проведение всевозможных акций совместно с товаропроизводителем.

Произведем оценку с помощью метода многомерного шкалирования (таблица 12). Используя пятибалльную шкалу, оценим каждое направление деятельности ИП «Кухаренко С.М.» и на основе этого анализа следует рассчитать коэффициент адаптации предприятия к его маркетинговой среде. Данный коэффициент является интегрированным и позволяет предприятию в общем оценить свой потенциал.

Коэффициент адаптации равен отношению суммы выставленных к сумме максимально возможных, в данном случае двадцати, формула 3.

К ад.= Б ф Б max (11)

где, Б ф - фактические баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии;

Б max - максимальные баллы оценки внутренних ресурсов на предприятии.

Таблица 17 - Оценка потенциала ИП «Кухаренко С.М.»

В данном случае коэффициент адаптации равен:

К ад.= (3+3+4+4) (5+5+5+5) = 0,7

Это говорит о том, что уровень адаптации ИП «Кухаренко С.М.» к маркетинговой среде достаточно велик, так как в идеале он был бы равен единице.

Грамотный категорийный менеджер должен постоянно осуществлять анализ конкурентной среды, чтобы быть в курсе изменений в рыночной ситуации. Такой анализ необходим, чтобы Компания не зависла надолго на данном этапе развития.

Анализ конкурентной среды разумно проводить на стадии формирования бизнес-плана и открытия предприятия. Основной методикой проведения анализа является алгоритм «Пяти сил Портера», который сводится к следующим пунктам:

• Анализ угрозы появления на рынке товара -заменителя.
• Анализ угрозы появления на рынке новых игроков.
• Анализ политики поведения на рынке поставщиков (каналы сбыта, условия и т.д.)
• Анализ политики сбыта прямых конкурентов.
• Анализ уровня конкурентной среды.

Работая в условиях оптово-розничной Компании, ввиду широкой матрицы предлагаемых клиенту товаров и отсутствия ситуации, для которой характерно наличие одной эксклюзивной линейки продукции, мы можем не бояться появления товара-заменителя. Например, бытовая химия под производства P&G представлена ассортиментом на полках торговой компании. Разумеется, иных производителей бытовой химии множество, в том числе, новые образующиеся производственные компании, подтверждением этого становятся десятки коммерческий предложений. Но, при этом товар-заменитель не появился. Или же рассмотрим рынок лакокрасочной продукции. Каждый производитель представлен в своем соответствующем сегменте рынка, определяемым ценовой категорией товара. Если выделить эконом-сегмент, то увидим, что его львиную долю занимают несколько производителей. Это следствие действия комплекса маркетинговых работ по завоеванию рынка, которое теперь позволяет прочно удерживать лидирующие позиции на рынке. Можем ли мы сказать, что этому товару нет аналогичного? Он есть. Небольшие заводы-производители активно предлагают свой товар, но он неизвестной либо малоизвестной торговой марки. Раскруткой же новой торговой марки заниматься весьма затратно, при этом результат не гарантирован. Товаром-заменителем данная продукция стать не сможет. Поэтому важность первого пункта снижается.

Современный рынок в рассматриваемой сфере оптовых и мелкооптовых продаж является насыщенным и жестко конкурентным, мы говорили об этом выше. Поэтому мы полагаем наличие как существующих конкурентов, так возникновение новых. Помимо наличия прямых конкурентов свое присутствие обозначают сетевые центры, соседство с которыми для многих торговых компаний является довольно проблематичным. Причина кроется в ценовой политике сетевых торговых центров. Разумеется, ни одна компания не станет работать в убыток, но именно сетевые продавцы за счет высокого уровня продаж, соответственно, закупок, работают с производителями/владельцами торговой марки на выгодных условиях и с минимальной входной стоимостью. При этом на товар выставляется рентабельная наценка. Не сетевая торговая компания не имеет соответствующих объемов продаж, и вынуждена закупать у производителя товар уже по иным условиям договора, оказываясь, таким образом, неконкурентоспособной. Способ ухода от подобной ситуации – сведение к минимуму пересекающегося ассортимента. Это решение применимо в политике торговой компании относительно иных конкурентов.

Существующие товарные группы, по которым нельзя избежать пересечений, стоит держать в одной ценовой модели с прямым конкурентом. Для этого необходимо проводить постоянный анализ конкурентной среды. В первую очередь надо понять, кто именно является конкурентом. Принимать решение на основе анализа только прайс-листа и ориентированности на один рынок сбыта нельзя. При анализе ценовой политики сбыта конкурента некорректно только сравнивать базовые прайс-листы. Изучению подлежат прайс-листы с действующей системой скидок для покупателя. Наличие и соблюдение самой системы скидок говорит о грамотной работе компании. Накопительная же система позволит надеяться на переход покупателя в разряд постоянных. Далеко не всегда решение о сотрудничестве с торговой компанией принимается из-за низкой или высокой цены, поэтому необходимо учесть остальные параметры.

Для оптового покупателя всегда является актуальным вопрос доставки. Во-первых, в распоряжении не каждого клиента находится грузовой транспорт или транспорт достаточной грузоподъемности. Во-вторых, поездка покупателя в торговую компанию занимает определенное время, затрачиваемое на выбор товара, оформление документов, сбор товара на складе, упаковку и погрузку, время в пути, выгрузку своими силами, возврат возможного брака, опять же своими силами. Удобнее сформировать заказ по прайс-листу, на сайте компании или с помощью торгового представителя, определить удобное время доставки и принять товар у экспедитора, и ему же вернуть возможный бракованный товар. При комплексном анализе конкурента обязательно учитывать возможность доставки, радиус и ее сроки.

Следующий момент, на который стоит обратить внимание — порядок работы с браком . По многим товарным подгруппам наблюдается довольно высокий процент брака или боя. Если рассматривать однотипные торговые компании с одинаковым ассортиментом и стоимостью на товар, но одна из компаний при этом осуществляет замену любого бракованного товара, то нет сомнений, где именно останется клиент. Конечно, при этом такая модель работы не должна быть убыточной, для этого используют качественную упаковку и сборку, но эти затраты полностью себя оправдывают. В работе по непересекающимся товарным подгруппам можно повысить порог рентабельности с учетом работы по бракованному товару/бою, упаковке, увеличив наценку на определенный процент. Деятельность торговой компании по замене бракованного товара является бесспорным плюсом при выборе партнера.

Анализируя прайс-лист или витрину конкурента необходимо обратить внимание и на широту ассортимента. Торговая компания должна полностью удовлетворить запрос своего клиента и предложить тот товар, о необходимости которого для себя покупатель еще не знает. Не стоит заставлять покупателя посещать конкурентные компании в поисках какого-либо товара, в таком случае при наличии остального необходимого товара, клиент перейдет в другую компанию, что нам неинтересно и невыгодно. Конечно, ни одна торговая фирма не в состоянии выставить на своей витрине ассортимент всех производителей. Компания должна удовлетворить спрос потребителей интересующим товаром или его аналогом, на сегмент который ориентирована, тем самым удерживая клиента и увеличивая свой товарооборот.

При выборе торговой компании клиент всегда обращает внимание на сервис. Под этим подразумевается не только работа менеджеров по продажам, но и всех сотрудников фирмы. Зачастую доверительные и дружеские отношения, завязавшиеся в ходе сотрудничества с менеджером по продажам, заставляют клиента вновь возвращаться именно в эту компанию. Также имеет огромное значение работа складских сотрудников, ее качество и быстрота. Никакие теплые отношения с менеджером, его качественная работа не спасут дальнейшее сотрудничество клиента с компанией, если складские работники проявят свой непрофессионализм. Работа менеджеров по продажам и кладовщиков, даже в большей степени, является одним из критериев выбора торговой компании.

Одним из способов привлечения и удержания покупателя являются маркетинговые программы, системы скидок для постоянных клиентов, акции, бонусы. Это не имеет большого значения при определении действующего поставщика, но является приятным фактором для покупателя. Наличие в ценовой политике сбыта Компании накопительной системы скидок позволяет быть уверенным в том, что покупатель вернется снова. Маркетинговые акции, действующие по принципу «купи – получи» будут дополнительным подспорьем в действиях, направленных на удержание клиента. Также можно использовать дополнительные скидки на определенный товар. Такие акции можно проводить совместно с производителем или владельцем торговой марки. Производитель не меньше торговой Компании заинтересован в увеличении продаж, поэтому с удовольствием предоставляет дополнительную скидку на определенные позиции. Торговая Компания, проецируя этот бонус дальнейшему покупателю, обеспечивает прирост товарооборота.

Такие преимущества, как удобная парковка, охраняемая территория, забота о клиенте во время ожидания и т.д., не являются основополагающими при выборе компании, но, безусловно, приятны покупателю.

Возвращаясь к анализу ценовой политики сбыта прямого конкурента на существующем рынке, необходимо четко понимать, что требуется торговой Компании. Если фирма пытается остаться на рынке по определенным товарным подгруппам единственным представителем, то начинается снижение стоимости данного товара. В таком случае конкуренту не остается иного выбора, кроме как также понизить цену. Таким образом, производится выдавливание конкурента с рынка, когда одной из сторон становится не интересно заниматься продажами по данной товарной подгруппе. Если же Компания не стремится к демпингу на рынке и выдавливанию конкурента, стоит держать стоимость товара на одинаковом уровне. В случае, когда на определенные товарные подгруппы сложилась низкорентабельная наценка, в силах конкурентов договориться и сформировать новую модель сбыта по товарной подгруппе. В любом случае, в условиях жесткой конкуренции на рынке, категорийный менеджер, ответственный за ценобразование и ценовую политику сбыта по закрепленной товарной подгруппе, должен не реже одного раза в месяц, проводить анализ по прайс-листу и системе скидок конкурента, так как именно эти параметры постоянно меняются. Такой же анализ для своевременного реагирования, менеджер должен проводить при вводе нового поставщика или при подорожании товара. При этом обязательно проведение анализа с сохранением в базе данных, для возможности отслеживания динамики изменения цен.

Пути анализа политики поведения поставщиков рассмотрены в отдельной статье .

Таким образом, мы выделили следующую функциональную обязанность категорийного менеджера – анализ конкурентной среды, ценообразование.