Управленческий учет деятельности организации представляет собой. Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие. Варианты организации управленческого учета

Упорядоченная система сбора, обработки и анализа информации о финансово-хозяйственной жизни организации с целью принятия управленческих решений представляет собой систему управленческого учета (далее — УУ). Основная цель — вовремя получать достоверную и полную информацию в форме отчетов. Готовят их для учредителей и руководителей организаций всех уровней, а используют для планирования, управления и контроля деятельности организации.

К задачам относят:

• контроль ресурсов;
• контроль и анализ деятельности организации;
• планирование;
• прогнозирование и оценка прогнозов.

Ошибочно полагать, что управленческий учет применяется в обязательном порядке. Действующее законодательство не устанавливает жестких требований к организации и ведению УУ. Поэтому можно применять любые формы оптимизации достижения результата. Но принятые решения должны опираться на специфику организации, внешние и внутренние условия, потенциал развития.

В организации могут применяться разные методы, она может самостоятельно разработать их. Наиболее широкое распространение получили такие методы:

• калькуляция себестоимости;
• определение точки безубыточности;
• бюджетирование;
• попроцессный метод (расчет затрат попроцессно);
• позаказный метод (расчет затрат проекта);
• нормативный расчет затрат;
• директ-костинг (себестоимость определяется прямыми затратами, а накладные относятся на реализацию).

В основной деятельности ведение УУ позволит выявить и снизить неэффективные затраты, рационально распределить бюджет, получить оперативную информацию о хозяйственной деятельности.

Пример. Бюджетное учреждение СДЮСШОР «Аллюр» помимо выполнения муниципального задания оказывает платные услуги по обучению верховой езде. Управленческий учет позволит оперативно реагировать на изменения внешних условий (спрос) и снижать или увеличивать объемы услуг: изменять график работы или тренерский штат. В итоге — повышать прибыльность и финансовую устойчивость.

Данные УУ являются строго конфиденциальной информацией и не подлежат разглашению — это основное ограничение в организации управленческого учета. Если деятельность организации связана с государственной тайной, обязательно согласуйте порядок ведения и представления отчетности с учредителями организации.

Как поставить управленческий учет в бюджетном учреждении

Внедрять его в бюджетном учреждении следует поэтапно. В первую очередь займитесь утверждением учетной политики. Разработайте приказ совместно с пользователями (руководителями всех уровней). При этом учтите следующую структуру:

1. Управленческий анализ. Определите показатели для анализа (финансовые средства, основные и материальные фонды, трудовые ресурсы, себестоимость продукции и прочее), учитывая особенности специфики учреждения. Подберите оптимальные формы расчета показателей, единицы измерения. Установите постоянные и перспективные показатели, справочники.
2. Учет. Сформируйте последовательность учета показателей анализа. Принципы сравнения плановых и фактических показателей, допустимые отклонения. Установите порядок использования показателей бухгалтерского и финансового учета в управленческих целях.
3. Отчетность.Управленческая отчетность, что в нее входит, также закрепляется в учетной политике, в формах и бланках документов, в порядке отражения и заполнения данными. Утвердите формы, которые максимально отражают результаты финансово-хозяйственной жизни организации. Установите периодичность составления отчетности в разрезе подразделений учреждения или видов деятельности.

Особенности управленческого, бухгалтерского и финансового учетов

Для полноценного и эффективного управления организацией вести только бухучет недостаточно. Бухгалтерская отчетность, в силу своей периодичности и необходимости соответствовать жестким требованиям законодательства, не обеспечивает управленцев исчерпывающей информацией. Она отражает уже свершившийся факт и не позволяет учитывать перспективы и динамику развития организации. Однако использование данных бухучета позволяет применять различные формы учета, в том числе и управленческого.

Управленческий учет строго зависит от показателей финансового, так как первичные данные бухучета являются основой для анализа и прогнозирования. Отличия представлены в таблице:

Управленческий учет на предприятии: примеры, таблицы Еxcel

Он является подсистемой бухучета, поэтому бухгалтерские показатели постоянно используются в анализе, учете и отчетности и позволяют организовать управленческую деятельность. Рассмотрим основные показатели:

Рассмотрим на примере.

Согласно данным таблицы, мы можем проанализировать отклонение фактических показателей доходов и расходов от установленного плана на 1-е полугодие. Аналогичным образом можно проанализировать показатели по основной деятельности или другим направлениям предпринимательской деятельности.

Это учет, на основании данных которого, руководители предприятия разных уровней принимают управленческие решения.

Как внедрить на предприятии управленческий учет.

На самом деле нужно не так уж много.

I.Определить, кто будет заниматься ведением управленческого учета.

II.Определить план счетов, который будет использоваться в управленческом учете.

III.Описать бизнес-процессы, которые есть на предприятии.

IV.Утвердить формы отчетов.

V.Определиться на каком программном продукте будет реализован управленческий учет.

А теперь чуток разъясню:

1. Так кто же должен вести управленческий учет.

На многих предприятиях непосредственное ведение (то есть прием входной информации, ввод данных в программу, получение исходящих форм) поручается экономистам. Это ошибка, причем фатальная для судьбы управленческого учета на предприятии. По своей сути управленческий учет ни чем не отличается от бухгалтерского, он и есть бухгалтерский учет. Просто есть бухгалтерский учет и есть управленческий бухгалтерский учет. У них очень много общего, например:

1. Оба этих учета ведутся по одному и тому же принципу – принципу двойной записи.
2. В обоих этих учетах по окончании отчетного периода выдается основная тройка отчетности, а именно , .
3. В обоих учетных базах периодически делаются сверки с контрагентами (поставщиками, подрядчиками и т.д.)

А различий всего два:

1. При ведении бухгалтерского учета необходимо соблюдать нормы действующего законодательства, при ведении управленческого учета необходимо соблюдать только нормы и правила предприятия.
2. В условиях нашей страны в бухгалтерском учете движение денежных средств осуществляется через расчетный счет и кассу, а в управленческом бухгалтерском учете денежные средства движутся через расчетный счет и ДВЕ кассы.

Я это все пишу всего лишь для того, чтобы объяснить и доказать: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ДОЛЖНЫ ВЕСТИ БУХГАЛТЕРА И ТОЛЬКО БУХГАЛТЕРА!!! Потому что доверять экономистам ведение управленческой бухгалтерии дело гибельное, ибо экономисты не знают бухгалтерский учет так, чтобы вести его.

Экономисты (если таковые есть на предприятии) должны принимать участие в написании учетной политики, следить за соблюдением оной бухгалтерами, проверять по результатам отчетного периода правильность предоставленных отчетов, а так же использовать данные управленческого учета для анализа деятельности предприятия (план-факт анализ, анализ по показателям и т.д.).

1. Определение используемого плана счетов

В этом пункте не надо изобретать велосипед. Надо взять за основу типовой план счетов, и подкорректировать его под свои нужды. Причем необходимые корректировки станут очевидны в процессе осуществления пункта III.

Формализовать свой измененный план счетов можно в такой табличке:

Замечу, что количество уровней аналитики зависит от программного средства, которое вы используете.

1. Описание бизнес-процессов.

Вот это, пожалуй, единственный этап в процессе, где желателен опыт внедрения. Да и то не столько для качества процесса, сколько для уверенности в правильности собственных действий.

Что такое бизнес-процесс в управленческом учете. Это совокупность бухгалтерских операций, которые отражают этапы деятельности предприятия.

Примеры бизнес-процессов:

• закупка материалов на склад,
• продажа готовой продукции,
• выдача заработной платы и т.д.

Итак, в нижеприведенную табличку вносим описание бизнес-процессов на предприятии. В качестве примера возьмем бизнес-процесс закупки материалов на склад.

При заполнении этой таблицы нужно помнить, что нет ни одной бухгалтерской операции, которая бы не входила в какой-нибудь бизнес-процесс.

Вернемся к таблице. Столбцы с первого по третий объяснений не требуют.

Столбец «Документ». В нем пишется документ, на основании которого данная операция проводится.

Столбец «Примечание» предназначен для написания пояснений к соответствующим операциям. Или же в нем указывается что документ, на основании которого производится ввод данных (см. столбец «Документ») требует доработки и соответствующее техническое задание прилагается.

Количество бизнес-процессов на предприятии может быть абсолютно разным, не нужно беспокоиться, если у вас получается их слишком много или слишком мало. Самое главное и единственное что имеет значение, чтобы в бизнес-процессах была описана ВСЯ деятельность предприятия и ни одна операция, ни одна проводка не остались вне их.

Описывая эти бизнес-процессы, вы должны понимать для чего вы это делаете. А цели у вас должно быть две:

1. Описания бизнес-процессов должны послужить основной частью технического задания для программистов с целью внедрения программного продукта, определенного в пункте V.
2. Эти же описания являются основой вашего предприятия. Впоследствии их необходимо проверять на соответствие описания бизнес-процесса фактическим операциям проводимых на предприятии. Если появляются разночтения, то вносить корректировки или в описания бизнес-процессов, или корректировать сам бизнес-процесс в соответствии с описанием.

1. Отчеты и их формы.

Все остальные отчеты составляются по мере необходимости в том виде, в котором удобно их пользователю (то есть руководителям предприятия различных уровней).
Примеры дополнительных решений в области управленческой отчетности для отдельных отраслей привожу здесь:

1. Определение программного продукта

Важный этап, но не настолько важный как многие считают. Прежде всего, надо понять (ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ПОНЯТЬ, А НЕ ФОРМАЛЬНО СОГЛАСИТЬСЯ КАК С КАКОЙ-ТО КИТАЙСКОЙ МУДРОСТЬЮ), что любой программный продукт, хоть таблицы Excel, хоть ERP-программа типа SAP/R3 это всего лишь инструменты, которые не могут обеспечить ведение управленческого учета фактом своей покупки, и даже фактом установки этого продукта на все компьютеры тоже проблемы не решаются. Скорее они как раз начинаются.

Из своего личного опыта могу сказать, что подавляющему большинству предприятий Украины дорогие ERP-системы типа SAP просто не нужны. Вполне достаточно 1С. Но не вижу особой необходимости спорить по данному поводу, с моей точки зрения программный продукт не имеет никакого значения. Ибо к каждому программному продукту прилагаются программисты которые обязаны подстроить сей продукт под то техническое задание, которое будет составлено по результатам пункта III и IV. Но даже если возникают какие-то трудности с реализацией техзадания с программистами всегда можно найти компромисс. Главное правильно объяснить программистам чего ж вы все-таки хотите.

А теперь немножко о проблемах

Хочу сказать о самой главной проблеме при внедрении управленческого учета. Это человеческий фактор. Основной проблемой при внедрении управленческого учета и программного продукта на котором он работает, как правило, являются работники этого самого предприятия. Люди всегда с трудом принимают изменения (особенно бухгалтера), а тут ещё эти самые изменения сопровождаются увеличением рабочей нагрузки как минимум в два раза на довольно продолжительное время. Кому же это понравится? И их мало утешает тот факт, что потом качество их работы станет выше, а уровень нагрузки понизится до довнедренческого уровня (на большее снижение нагрузки рассчитывать и нельзя). Так что если вы все же решительно настроены построить на своем предприятии управленческий учет прежде всего вам будет необходимы твердая воля и решительность в применении изменений. Удачи.

Если Вам необходима помощь в постановке управленческого учета, то вам .

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………. 3

Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ…... 5

1.1 Управленческий учет как составная часть информационной системы

предприятия……………………………………………………………………………… 5

1.2 Принципы управленческого учета………………………………………………….. 9

1.3 Организация бухгалтерского управленческого учета……………………………. 12

Глава 2 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В ГУП «КРУТИХИНСКОЕ ДРСУ»…………………………………………………… 16

2.1 Краткая характеристика предприятия. Организация бухгалтерского учета в

ГУП «Крутихинское ДРСУ»………………………………………………………….. 16

2.2 Методика разработки и внедрения системы управленческого учета на

предприятие……………………………………………………………………………... 20

2.3 Проблемы организации управленческого учета………………………………….. 26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………. 28

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….31

ВВЕДЕНИЕ

Управленческий учет-это система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия. Значение этой дисциплины заключается в том, что она позволяет системно рассмотреть внутри предприятия вопросы оперативного планирования, контроля и учёта отдельных видов деятельности. Основным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учёт обеспечивает для этого необходимый механизм.

Управленческие решения хозяйственной деятельности основываются на плановой, нормативной, технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование - основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учёта. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности. Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов.

В информационной системе предприятия такие функции выполняет бухгалтерский управленческий учёт. Система управленческою учёта, которую можно адаптировать к условиям конкретного предприятия должна быть выбрана или разработана исходя из целей и возможностей управления. Следует уметь аргументировать обязательность выполнения функций управленческим учётом и использования его принципов при построении системы внутреннего учёта и контроля.

Полноценный управленческий учёт целесообразно вести главным образом на крупных и средних промышленных предприятиях, эффективность их работы во многом зависит от управленческой деятельности, обеспечивающей реальную экономическую самостоятельность предприятия, его конкурентоспособность и стоимостное положение на рынке.

Организация управленческого учета – внутреннее дело. Организация сама решает, как классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как увязать их с центрами ответственности, каким образом вести учет фактических либо плановых (нормативных), полных либо частичных (переменных, прямых, ограниченных) затрат.

Многообразие организаций, определяемое формами собственности, экономическими, юридическими, технико-технологическими и другими факторами, а также компетентностью руководителей и их потребностью в той или иной управленческой информации обуславливают разнообразие конкретных форм организации управленческого учета.

Система управленческого учета позволяет: определить стратегию развития бизнеса, сформулировать цели и выработать пути их достижения; рассчитать эффективность бизнеса в целом, эффективность каждого структурного подразделения и деятельности каждого сотрудника путем внедрения сбалансированной системы показателей; разработать систему сбора, консолидации и анализа информации, как финансовой, так и нефинансовой, которая быстрее сигнализирует о проблемах; повысить эффективность управления денежными средствами компании; установить систему взаимоотношений между структурными подразделениями, организовать эффективную многоступенчатую систему внутреннего контроля на предприятии; создать систему управления затратами с целью их оптимизации; принимать обоснованные управленческие решения, как стратегические, так и оперативные.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности предприятия и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Для написания курсовой работы были использованы различные нормативные акты, методические пособия и другая учебная литература.

Глава 1 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Управленческий учет как составная часть информационной системы предприятия

В процессе повседневной хозяйственной деятельности предприятия возникает значительное количество оперативной информации, которая представляет собой “исходный материал” для принятия соответствующих управленческих решений.

Наибольшее значение для управления имеет экономическая информация, базирующаяся в основном на учетных данных. Расчеты показывают, что на долю бухгалтерской информации приходится свыше 70 % общего объема экономической информации. Именно системный бухгалтерский учет фиксирует и накапливает всестороннюю синтетическую и аналитическую (детализированную) информацию о состоянии и движении имущества предприятия и источниках его образования, хозяйственных процессах, конечных результатах финансовой и производственно-хозяйственной деятельности.

Бухгалтерская информация широко используется в оперативно-техническом и статистическом учете, а также в планировании, прогнозировании, выработке тактики и стратегии деятельности предприятия.

На всех этапах деятельности предприятия к бухгалтерской информации предъявляются такие требования, как объективность, достоверность, своевременность и оперативность. Однако на современном этапе совершенствования управления, становления рыночной экономики к бухгалтерской информации предъявляются повышенные требования. Она должна быть высокого качества и эффективной, должна удовлетворять потребности внешних и внутренних пользователей информации. Это означает, что бухгалтерская информация должна содержать минимальное количество показателей, но удовлетворять максимальное число ее пользователей на разных уровнях управления. Информация должна быть необходимой и целесообразной, исключающей лишние показатели. Кроме того, необходимо, чтобы бухгалтерская информация формировалась с наименьшими затратами труда и времени. Очевидно, что для удовлетворения всех перечисленных выше требований необходимо использовать различные методы сбора, обработки и учета информации. В экономически развитых странах эта проблема решена благодаря делению всей системы бухгалтерского учета на финансовый и управленческий .

Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, необходимой для управления в пределах самого предприятия. На российских предприятиях многие главные бухгалтеры, как правило, занимаются традиционным бухгалтерским учетом. Управленческий учет на большинстве предприятий не ведется или развит очень слабо. Многие его элементы входят в наш объединенный бухгалтерский учет (учет затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции), в оперативный учет (оперативную отчетность), в экономический анализ (анализ себестоимости продукции, обоснование принимаемых решений, оценка выполнения плановых заданий и др.).

Управленческий учет представляет собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Его цель - обеспечить соответствующей информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей. Управленческий учет обеспечивает сбор и обработку информации в целях планирования, управления и контроля в рамках данной организации.

В составе управленческого учета информация собирается, группируется, идентифицируется, изучается в целях наиболее четкого и достоверного отражения результатов деятельности структурных подразделений и определения доли участия в получении прибыли предприятия.

Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия: непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

Сущность управленческого учета - интегрированная система учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, систематизирующая информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития предприятия. Характеризуя сущность управленческого учета, следует отметить его важнейшую особенность: управленческий учет связывает процесс управления с учетным процессом .

Предметом управления является процесс воздействия на объект или процесс управления в целях организации и координирования деятельности людей для достижения максимальной эффективности производства. Управление воздействует на предмет управления с помощью планирования, организации, координирования, стимулирования и контроля. Именно эти функции выполняет управленческий учет, образуя свою систему, которая отвечает целям и задачам управления.

Всего показателей эффективности может быть столько, сколько нужно руководителю, но для наглядности обычно пользуются от 7 до 30, в зависимости от многообразия направлений деятельности и величины предприятия. Включаются любые показатели (требующие постоянного внимания руководителя или самые затратные) программа энергосбережения, затраты на персонал, удельные затраты на производство продукции, программа по охране труда, финансовая и экономическая отчетность согласно выбранным методикам управленческого учета.

Удобство, наглядность и достоверность управленческого учета уже ни у кого не вызывает сомнений. Понятно, что данная система помогает руководителю эффективно управлять предприятием, выделяя ключевые моменты и не зацикливаясь на второстепенных процессах. Но с учетом того, что методических пособий на эту тему крайне мало, а предприятия, успешно использующие систему управленческого учета, не собираются делиться своими наработками, у руководителя, желающего иметь у себя на предприятии систему управленческого учета, возникает несколько вариантов реализации этой идеи.

Руководитель должен самостоятельно решить, какой из методов ему применить:

1. Нанять фирму, специализирующуюся на внедрении системы управленческого учета на предприятии. Достоинства такого пути — работа профессионалов, минимизирующих количество возможных ошибок и отклонений, взгляд со стороны, оптимальные сроки внедрения. Недостатки — фирма будет работать с определенным программным обеспечением, не всегда подходящим для нужд конкретного предприятия; может возникнуть ситуация, когда «гвозди» системы будут золотыми или, наоборот, деревянными (то есть программа может быть слишком сложной и громоздкой для небольшого предприятия или слишком простой и не умеющей учитывать все нюансы в случае большой разветвленной компании); предприятию придется раскошелиться, так как услуги подобных фирм обычно дороги.
2. Попробовать все сделать самим. Достоинства — полученная система управленческого учета будет максимально учитывать все особенности предприятия, программное обеспечение будет простым, понятным и удобным для работников, занимающихся управленческим учетом, результат будет именно такой, каким захочет увидеть его руководитель (хоть зеленую кнопку на экране). Недостатки — все то, что способствует внедрению нового продукта (некорректная работа или отказы программного обеспечения, несогласованность действий работников, высокая трудоемкость внедрения).

Если руководитель решил пойти первым путем, ему эту статью читать не нужно. Она как раз для тех, кто решил сэкономить деньги (но не нервы) и попробовать самостоятельно внедрить систему управленческого учета. Итак, начнем.

Шаг 1: взаимодействие бухгалтерского и управленческого учета

Первым делом необходимо проанализировать, как происходит взаимодействие бухгалтерского и планово-экономического учета до момента внедрения системы управленческого учета:

• выявить все неучитываемые данные как с одной, так и с другой стороны. Обратить внимание, изучается ли ситуация на рынке и у конкурентов и как эти данные встраиваются в планово-экономический анализ (в бухгалтерский учет такие вещи не встраиваются никак);

• изучить, какие данные бухгалтерского учета подвергаются корректировке в планово-экономическом анализе (например, стоимость работ и услуг, инфляционные процессы и т. д.);

• изучить влияние сроков отражения бухгалтерской отчетности при отклонении от фактических сроков на достоверность информации и возможность корректировки учетных данных в прошедших учетных периодах, а также то, каким образом эта корректировка производится;

• изучить процесс обобщения учетных данных бухгалтерского учета в бизнес-планах и аналитической отчетности по всем видам хозяйственной деятельности.

Полученные результаты совместного творчества бухгалтерии, плановиков и финансистов необходимо объединить, систематизировать и проанализировать, вычленив существенные недостатки и предварительные результаты аналитической работы.

Шаг 2: выбор методики

Второй шаг по становлению системы управленческого учета — выбор методики управленческого учета, наиболее подходящей для конкретного предприятия, либо организация чего-то своего, представляющего собой симбиоз действующих методик. Существующие системы управленческого учета, успешно действующие на международном уровне:

• ABC (Activity - Based Costing ) — расчет себестоимости по видам деятельности. Распределение управленческих расходов производится за счет определения затрат предприятия по всем видам ресурсов, необходимых для создания конкретного вида продукта. Самое показательное в этой модели то, что учитываются ресурсы, поставляемые за счет дополнительных или непрямых источников, таких как, например, квалификация персонала или качество сырья. Постоянное ведение такого учета — достаточно трудоемкий процесс, поэтому его можно организовывать периодически, время от времени, отслеживая долгосрочную динамику;

• Lifecycle costing — калькуляция на базе жизненного цикла. В стоимости произведенного товара или услуги должна учитываться и стоимость разработки, проектирования, производства, продажи на рынке, послепродажного обслуживания, вывода с рынка и утилизации, то есть все стадии жизненного цикла продукта. Главная цель такой методики — оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукции;

• Target costing — ценообразование по целям. Расстановка приоритетов целей для оптимизации себестоимости товара или услуги при учете целевых показателей, от которых зависит наиболее благоприятное соотношение «цена — качество», таких как характеристики надежности и эксплуатации, уровня сервисных услуг и т. д. В системе управленческого учета эта методика представляется только в виде готового набора целевых показателей, а расчеты этих показателей производят структуры предприятия, отвечающие за тот или иной сектор деятельности;

• BSC (Balanced Scorecard ) — сбалансированная система показателей. Эта система управленческого учета основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделенными на четыре больших сектора (финансовая система, рынок сбыта (клиентская база), внутренние направления производственной деятельности (так называемые мини-бизнес-процессы), управление трудовыми ресурсами (обучение, развитие, социальные льготы, заработная плата)). Каждый сектор ведет ответственный за данное направление деятельности работник или группа работников, основываясь на целях и задачах предприятия, в виде целевых значений оценочных показателей, выраженных в количественном или качественном значении. В настоящее время методика BSC позволяет использовать систему управленческого учета как оценку взаимодействия как внутренних процессов предприятия, так и внешних условий существования самого предприятия. Она является симбиозом более ограниченных в использовании других методик управленческого учета, самой прогрессивной системой.

В зависимости от сложности и многофункциональности конкретного предприятия каждый руководитель выбирает, какую из методик управленческого учета ему использовать, какая методика поможет ему наиболее эффективно управлять производством, имея на вооружении необходимый объем плановой, фактической и прогнозной информации по всем направлениям деятельности.

Использование оценочных показателей позволяет ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных стратегических задач. Для этого могут использоваться как количественные показатели (финансовые, стоимостные и натуральные), так и качественные (сроки, действия, качество). Вариантом методики BSC является методика KPI (Key Performance Indicators — ключевые оценочные показатели). Их еще называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Именно этот вариант системы управленческого учета будет рассмотрен подробнее.

Шаг 3: метод учета затрат

Выбрав подходящую для задач предприятия систему управленческого учета, проведя анализ существующих на предприятии систем учета (бухгалтерского, налогового и планово-экономического), перед созданием положения об учетной политике предприятия и разработкой рабочего плана счетов необходимо выбрать наиболее удобный для целей и задач предприятия метод учета затрат. Существующие виды учета затрат подразделяются на три большие группы — по объектам учета, по полноте включения затрат в себестоимость продукции и по интерпретации затрат для нужд управленческого учета. Рассмотрим эти методы подробнее.

Учет затрат по объектам учета позволяет распределять затраты на производство продукции по видам используемых ресурсов, местам возникновения затрат, статьям калькулирования продукции, видам продукции и периодам.

В зависимости от сложности задач и многопрофильности предприятия может применяться наиболее удобный из методов учета затрат или комплекс методов. Комбинация разных методов применяется при необходимости достижения разноплановых задач, стоящих перед предприятием, и получения наиболее полной и объективной картины всех хозяйственных процессов.

Шаг 4: рабочий план счетов

Выбрав метод или систему методов учета затрат, можно переходить к созданию рабочего плана счетов.

Для того чтобы система управленческого учета плавно и безболезненно встроилась в существующую учетную систему, необходимо создать синтетические учетные классификаторы и кодификаторы, включающие в себя кодировки как бухгалтерского учета, так и внедряемого управленческого. Счета затрат группируются и разбиваются по необходимым для выбранного метода учета аналитическим показателям. Чтобы не возникло путаницы, основой для создания синтетических счетов должна стать существующая кодировка бухгалтерского учета или счетов по МСФО (налогового учета). При создании рабочего плана счетов все бухгалтерские проводки по хозяйственным операциям приводятся к одному или нескольким типовым образцам. Полученные номера плана счетов будут состоять из кода ЦФО (финансы), личного номера данного счета и субсчета, соответствующего счету в бухгалтерском учете.

Каждый счет в управленческом учете получит вот такой вид: 100101-111203-53. Что это значит? 100101 — это код ЦФО для данного счета (действующего), 111203 — код управленческого счета и 53 — субсчет или действительный номер счета плана счетов бухгалтерии. Как формируется код управленческого счета 111203? Первая цифра 1 — актив (2, соответственно, пассив), вторая цифра 1 — текущие активы (2 — внеоборотные активы), третья 1 — денежные средства (2 — краткосрочные финансовые вложения, 3 — расчеты с дебиторами и далее по списку), 2 — денежные средства на счетах банка (1 — касса), 03 — переводы в пути (01 — расчетные счета, 02 — валютные счета). Каждый такой счет в управленческом учете может быть обобщен на любом уровне детализации путем обнуления цифр в коде более высокого порядка, кроме первой. То есть счет 100000 — это активы предприятия за определенный период. Создав рабочий план счетов, можно переходить к разработке необходимой документации для работоспособности системы управленческого учета.

Так как управленческий учет нужен самому предприятию и никаких ограничений по его разработке нет, то создание нормативных документов и инструкций — дело рук ответственных работников предприятия. Какие нужны документы, чтобы система управленческого учета заработала? Перечислим их:

• положение об учетной политике и финансовой структуре предприятия;

• рабочий план счетов, единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по применению;

• формы отчетных документов для управленческого учета;

• приказ о назначении ответственных работников за формирование и ведение регистров управленческого учета и целевых программ по направлениям деятельности предприятия.

Все документы должны быть взаимосвязаны, а доминирующим документом является Положение об учетной политике.

Шаг 5: автоматизация

Необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии. Лучший вариант — когда программа поддерживает все виды учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый).

Шаг 6: кадровый вопрос

Параллельно со всеми работами по созданию управленческого учета нужно решить и кадровый вопрос — кто будет заниматься управленческим учетом. Существует несколько вариантов того, кто будет заниматься организацией и ведением управленческого учета:

• финансово-экономическая служба;

• единый информационно-аналитический центр управленческого учета;

• мини-центры по управленческому учету внутри каждого сектора по направлениям хозяйственной деятельности с оперативной подчиненностью центральному аналитическому подразделению;

• разделение функциональных обязанностей и зон ответственности, касающихся управленческого учета, по объектам (или целям) учета.

Чем сложнее структура предприятия и больше направлений деятельности, тем скорее руководитель придет к мысли, что без создания отдельного аналитического центра не обойтись. Оптимальным вариантом будет внедрение и заполнение целевых программ по направлениям деятельности с передачей информации в аналитический центр для дальнейшей обработки.

Небольшому предприятию будет достаточно, если функции управленческого учета возьмет на себя планово-экономическая служба. Главное, чтобы группа, занимающаяся управленческим учетом, была достаточно компетентна, имела доступ ко всей имеющейся информации, касающейся управленческого учета, и хорошо разбиралась в методологии. После выбора структуры, которая будет заниматься управленческим учетом, необходимо внести соответствующие изменения в организационную структуру предприятия, положения о структурных подразделениях, занимающихся управленческим учетом и должностные инструкции работников. Не последнюю роль в быстром внедрении системы управленческого учета играет соответствующая мотивация персонала. После полной готовности системы ее необходимо протестировать и обучить всех работников, занятых управленческим учетом, как ей пользоваться.

Шаг последний: управленческая отчетность

И, наконец, итогом создания системы управленческого учета должна стать небольшая по размеру таблица или диаграмма, в которой будут отражены основные направления деятельности предприятия и их состояние по сравнению с плановыми и прогнозными данными. Вид у этой вершины управленческого учета может быть самый разнообразный — все зависит от желания руководителя и его представления об удобности видения показателей.

Чтобы управленческий учет эффективно использовался на предприятии, необходимо выделять разные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Уровни управления

Для успешной работы всей системы управленческого учета необходимо разбить одну или несколько стратегических целей на ключевые бизнес-процессы, а те, в свою очередь, на функции и задачи. Из функций и задач нужно выбрать не более 20 %, имеющих наиболее важное значение для работы бизнес-процесса, а бизнес-процессы или направления деятельности предприятия встроить в стратегию с учетом долей влияния или баллов. В этом случае каждый бизнес-процесс будет представлен большим или меньшим количеством баллов или большим или меньшим размером сегмента (или еще в каком-либо виде по желанию руководителя). Каждый бизнес-процесс может быть развернут на включенные в него основные задачи и функции, чтобы оценить ситуацию на предприятии как в целом, так и детально. Называться эту таблица может как угодно (например, «Выполнение производственного контракта»). Таблица будет работать, если выполнение целевого значения по всем включенным в стратегию бизнес-процессам приведет к выполнению стратегической цели. Примем, что стратегическая цель одна, тогда сумма баллов или процентов (как угодно) по целевому уровню всех бизнес-процессов будет равна 100.

Далее обозначим минимальные и максимальные значения (уровни критичности), при выполнении которых бизнес-процессы приведут к выполнению стратегической цели в той или иной степени. За отклонение к уровням критичности итоговые баллы выполнения конкретного бизнес-процесса будут уменьшаться или увеличиваться. Методики такого изменения самые разнообразные, и применяемая методика наиболее подходит для данного бизнес-процесса. Стратегия предприятия станет в таком виде понятной каждому работнику, а центры ответственности, отвечающие за бизнес-процессы, смогут самостоятельно планировать свою работу для достижения максимально возможного уровня по своему направлению деятельности в пределах допустимых лимитов затрат.

Рассмотрим примерную схему применения системы управленческого учета на базе методики KPI как итоговый вариант управленческого учета — таблицу с ключевыми оценочными показателями (см. таблицу). Так как пример взят с предприятия нефтедобычи, показатели эффективности будут соответствовать основной стратегической задаче — добыче нефти.

Ключевые оценочные показатели

Раздел управленческой науки, который обеспечивает руководителя всей необходимой информацией для принятия решений, называется управленческим учетом (УУ).

Возможно ли построить такую систему управленческого учета, чтобы она действительно обеспечивала сбор, регистрацию, хранение и предоставление информации для руководителя в виде, удобном для принятия управленческих решений?

КАДРЫ – ВАЖНЫЙ ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УУ

“У меня есть мечта, мечта руководителя, – однажды сказал руководитель крупного компьютерного салона в Москве. – Я хочу сидеть перед своим компьютером, и чтобы у меня на мониторе была одна большая зеленая кнопка. Если вся кнопка зеленая, значит, в моей компании все работает правильно, сбоев нет. Если кнопка с одного края начинает краснеть, то это означает, что какая-то операция прошла неправильно, и чем краснее кнопка, тем большие проблемы могут возникнуть в компании. Хочу, чтобы от этой кнопки можно было проследить деятельность компании сквозным образом до мельчайших деталей. Такая вот интегрированная система.

Если бы у меня была такая кнопка, я бы не занимался все время решением проблем и “тушением пожаров”, а смотрел бы на кнопку и придумывал стратегию для компании”. А вы хотите иметь зеленую кнопку?

В постановке управленческого учета, как и в любом другом проекте, есть две составляющие.

Первая – это комплекс задач: как внедрить систему управленческого учета в компании, кто будет выполнять учетные функции, когда должны появляться управленческие отчеты.

Вторая – непосредственно сами финансовые технологии: составление финансовых и операционных управленческих отчетов, методы группировки и оценки управленческих данных, анализ данных, принципы отражения текущих операций в управленческом плане счетов.

Те принципы построения системы УУ, которые применяются сейчас, уже превосходят только задачи учета. Мы говорим уже о системе управления информацией в компании как о неотъемлемой части системы управления в целом.

Поскольку при постановке учета необходимо сочетание как финансовых, так и нефинансовых технологий, то в проекте должны участвовать люди, способные легко отличить дебет от кредита, а также специалисты, имеющие опыт управления проектами и знающие информационные технологии.

Можно и нужно ли поручать постановку УУ бухгалтеру? Практика показывает, что такое сочетание обязанностей не является правильным и в некоторых случаях может принести вред компании.

Представьте, у вас есть хороший бухгалтер. А бухгалтерия, надо сказать, является одной из самых занятых служб в компании. И еще, бухгалтерия – это единственная служба в компании, которая подчиняется прежде всего Министерству финансов и только потом генеральному директору. В своей работе бухгалтер обязан соблюдать букву инструкции, требовать правильность оформления первичных документов и считать прибыль с точностью до копейки.

Когда мы ведем речь об УУ и соответственно управленческом бухгалтере, то применяем совершенно другие категории. От управленческого бухгалтера требуются как можно более оперативная информация, финансовые оценки и прогнозы. Точность допустима очень приблизительная. На встрече с руководителем службы УУ одной из крупнейших российских компаний автору было сказано: “Нам хотя бы порядок цифр определить, когда мы составляем отчет и прогноз о движении денежных средств. Плюс-минус 500 тыс. долл. значения не имеют”. Само мышление бухгалтера и управленческого бухгалтера-экономиста абсолютно разное и должно быть разным.

Что будет, если руководитель решит объединить бухгалтера и управленческого бухгалтера в одном лице? Он скорее всего получит “мутанта”. Если у вас классный бухгалтер или экономист, то, пытаясь навязать несвойственное им мышление, директор рискует потерять хорошего специалиста.

Даже в самой крупной компании команда по постановке УУ не должна превышать 7 человек (вспомните правило Александра Македонского или законы Паркинсона). Идеальная команда постановщиков управленческого учета будет состоять как минимум из финансиста, специалиста по информационным технологиям, менеджера (project manager, специалист по инжиниринговым технологиям) и, естественно, генерального директора.

Сразу нужно сказать, что проект, ведущийся без прямого участия первого лица компании, обречен на неудачу практически со 100%-ной вероятностью. Как консультанты, мы никогда не начинаем проект, если в нем не участвует первое лицо. Это, как правило, только бесполезная трата времени и денег клиента.

Почему же так необходимо участие первого лица?

Во-первых, при постановке системы УУ структура управления компанией подвергается естественным изменениям: у сотрудников появляются новые функции, связанные с процессом учета и составлением отчетов, идет упорядочение движения информации внутри компании.

Во-вторых, руководитель является самым главным пользователем управленческих отчетов, которые настраиваются непосредственно под потребности и пристрастия конкретного руководителя.

И наконец, в-третьих, как проведение любых изменений в организации, внедрение системы УУ вызовет естественное сопротивление сотрудников организации. Это нужно понимать и к этому нужно готовиться. Сотрудники будут противодействовать проведению любых нововведений в компании (этот эффект действует в менеджменте без исключений и носит название “сопротивление изменениям”).

Поэтому для внедрения проекта нужны жесткая политическая воля и соответствующие полномочия – такое сочетание имеет только первое лицо компании.

С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ПОСТАНОВКУ УУ?

Степень регуляризации учетных технологий крайне невелика. Сложно сказать сразу, правильно ли составляется управленческий баланс или операционный отчет о накладных расходах в компании, так как система УУ крайне специфична в каждой компании, тем более если принять во внимание высокую креативность российских менеджеров.

Много раз, приходя на предприятие, мы констатировали распространенный диагноз для компаний – “изобретение велосипеда” управленческого учета. Это может быть один отчет из 50 колонок и 3240 строк, “в котором есть все”, или отчет о доходах и расходах, в котором доходы учитываются по начислению, а расходы по оплате. На практике встречаются удивительные способы учета: от откровенных ошибок из-за незнания технологий до очень интересных научных нововведений, которые хочется рекомендовать в Нобелевский комитет.

Итак, у вас в компании напряженная ситуация с управленческой информацией – или “велосипед”, или “управленческого учета нет, но очень хочется”. Что нужно делать в таких случаях?

Во-первых, отметить, что наличие системы является однозначно лучшим вариантом, чем отсутствие системы как таковой.

Во-вторых, здесь можно открыть небольшой профессиональный секрет: система УУ в том или ином виде присутствует в каждой компании, хотя, может быть, и называется по другому; руководитель так или иначе организует некую среду управленческой информации для поддержки принятия своих решений.

Сначала важно принципиально зафиксировать текущую ситуацию по управленческому учету в компании. Это проще и удобнее всего делать в стандартных шаблонах: организационная структура, финансовая структура, определение места и роли каждого сотрудника в системе управленческого учета и отчетности.

Мониторинг организационной структуры нужен, чтобы понять, кто и что делает в компании. Выражаясь бухгалтерским языком, провести всеобщую инвентаризацию, но не мебели, а подразделений, персонала и функций.

У директора надо выяснить, сколько бизнесов он ведет: “Попробуйте, г-н директор, назвать точное число продуктов, услуг и видов деятельности, на которых зарабатывает деньги ваша компания. Сколько функций связано с деятельностью вашей компании? Какие организационные звенья отвечают за то, чтобы система работала?”.

Если организационная структура отвечает на вопрос “Кто и что делает в компании?”, то финансовая структура – “Кто и сколько в компании зарабатывает и тратит?”. Финансовая структура определяет набор ЦФУ и их соотнесение с организационными звеньями, определяет тип ЦФУ (подразделение приносит в компанию доходы или осуществляет затраты). Если в вашей компании финансовая структура уже существует, сделайте простой тест на организацию УУ: проверьте, соответствует ли финансовая структура простому принципу: “Один ЦФУ – как минимум один управленческий отчет”.

Основы учета на Западе преподают в средней школе. У нас желающие могут (на выбор) пройти двухнедельные курсы бухгалтера или проучиться в вузе 5 лет. Но вне зависимости от времени и места обучения искусству учета, первое, с чего начинается познание уче-та, – это определение того, что учет собой представляет.

Учет – это первичное наблюдение, текущая группировка, стоимостная оценка и итоговое обобщение.

Чтобы учесть что-либо, нужно для начала собрать информацию – первичное наблюдение. В бухгалтерском учете этот процесс регламентирован требованиями к оформлению первичных документов. В управленческом учете таких строгих правил нет.

Далее, необходимо собранную информацию сгруппировать либо по счетам управленческого учета, либо, если мы ведем учет не только в стоимостных показателях, по регистрам управленческого учета. К примеру, учет организационной структуры (информация, необходимая для каждого руководителя) осуществляется по регистрам:

• направления деятельности, продукты и услуги;
• функции обеспечения;
• функции менеджмента;
• организационные (исполнительные) звенья.

Регистры управленческого учета служат для удобной классификации управленческой информации по объектам учета.

Следующий шаг – необходимо оценить информацию. В управленческом учете применяется более широкий спектр приемов финансовой оценки, нежели в бухгалтерском учете. Например, в соответствии с Международными стандартами финансового учета можно оценивать ресурсы по исторической (фактической) стоимости; амортизируемой стоимости; текущей стоимости. Поскольку управленческий учет ведется не только в стоимостных показателях, то для таких показателей применяются иные, нефинансовые, методы оценки.

Последний шаг в процессе учета – это итоговое обобщение. Этап итогового обобщения представляет собой процесс составления отчета. Для управленческого учета этот этап является если не самым важным, то самым заметным. Фактически отчетность – это верхушка айсберга системы УУ, которая “появляется” для руководителя. Для руководителя важны именно достоверные и своевременные отчеты. Они, с одной стороны, – результат работы всей системы УУ, а с другой стороны, в них отражаются результаты управленческих решений, принятых руководителем. Каждое управленческое решение так или иначе найдет свое отражение в управленческом балансе или управленческом отчете о прибылях и убытках.

Итак, процесс учета единообразен, что бы ни учитывалось – гвозди на складе или ценные бумаги в депозитарии, – необходимо собрать информацию, сгруппировать по однородным признакам, оценить ее и составить на ее основе отчет.

А как проходит процесс учета в вашей компании? Что вы учитываете? Кто собирает информацию, группирует и оценивает ее? Кто составляет отчеты?

Последовательные ответы на эти вопросы, записанные в соответствующем формате, дают описание системы управленческого учета компании.

БИЗНЕС ИЗМЕРЯЮТ ДЕНЬГАМИ

Может показаться, что слишком много внимания уделяется организации учета и недостаточно технологиям и методам учета, денежным показателям, финансовой, управленческой отчетности компании, т.е. на вопросы “Что и кто есть в системе УУ?” мы ответили достаточно подробно и вроде бы упустили вопрос “Как?”.

Как мы ведем учет, напрямую зависит от того, что мы учитываем. Традиционно компании больше внимания уделяют УУ в привычном его понимании, т.е. учету активов, обязательств, капитала, доходов и расходов. Это на Западе называется “финансовым учетом”, но без опубликования отчетности для внешних пользователей.

Как международные стандарты (МСФО), так и национальные (GAAP), представляют собой набор принципов, правил и методов ведения учета таким образом, чтобы компания в конце отчетного года публиковала достоверную финансовую отчетность.

Если вы – внешний инвестор, то для вас никакого значения не имеет, как ведется учет, даже если учет в компании не ведется совсем. Главное – чтобы компания при этом была способна составлять такую отчетность, которая правильно бы отражала ее деятельность. А для того чтобы проверить, насколько финансовая отчетность достоверна, существуют аудиторы.

В России с управленческим учетом ситуация аналогичная. При его постановке рекомендуется выбрать один из общепризнанных стандартов (МСФО, US GAAP, российский бухучет) и на его основе составить инструкции, положения и регламенты по ведению управленческого учета.

В своей практике при постановке УУ мы рекомендуем нашим клиентам использовать как основу Международные стандарты финансовой отчетности. Во-первых, Международные стандарты несут самые передовые бухгалтерские и финансовые технологии; во-вторых, российский бухгалтерский учет так или иначе находится в процессе реформирования в сторону соответствия Международным стандартам. Для компании в любом случае полезно ознакомиться с МСФО даже для того, чтобы знать, что нас ожидает в будущем.

Типовой набор положений по управленческому учету выглядит следующим образом:

• Общие положения и принципы управленческой отчетности.
• Основные средства.
• Запасы (товарно-материальные ценности).
• Управленческий отчет о движении денежных средств (ОДДС).
• Управленческий отчет о прибылях и убытках/управленческий отчет о доходах и расходах (ОДР).
• Управленческий баланс (УБ).
• Операционные отчеты.
• Доходы и выручка.
• Расходы и затраты и др.

Можно сказать, что каждое положение представляет собой подробное описание учетной политики компании по определенному объекту учета, в котором необходимо как минимум отразить:

• цели и задачи учета данного объекта ОС;
• условия признания в учете;
• момент признания;
• методы оценки;
• используемые счета (если учет в компании ведется с применением управленческого плана счетов);
• описание документооборота по данному объекту учета;
• раскрытие информации в отчетности, организационный и временный регламент учета и отчетности.

Положения для каждой компании сугубо индивидуальны, но существуют некоторые общие моменты, к примеру, для предприятий одной отрасли. Крупные компании, как правило, применяют больший набор инструментов, чем малые и средние. Соответственно положения по управленческому учету для средних предприятий построены сложнее, чем для крупных и мелких.

И еще на один важный момент хотелось бы обратить внимание. Именно положения являются связующим звеном между процессными и финансовыми управленческими технологиями. Именно их сочетание дает интегрированное решение в управленческом учете.

По каждому объекту учета в положении необходимо отразить не только финансовые технологии (методы оценки, проводки, первичные документы, отчеты), но и процесс учета: кто и когда будет вести учет; организационный и временный регламент.

“ЗЕЛЕНАЯ КНОПКА” – МЕЧТА ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ

Когда вы успешно разработали все положения и регламенты, создали на бумаге систему УУ, встает вопрос: как внедрить ее в компании, как заставить заработать этот механизм? Если разработка модели учета в компании проходит до трех месяцев, то последующая адаптация компании к новым компонентам в системе управления имеет срок не менее одного года.

Если государство решает установить новые правила для своих граждан, то что оно делает? Разрабатывает и принимает закон, утверждает его с такой-то даты. Все внедрения новшеств в компании проходят с различными вариациями по такому принципу. Если в компании идет постановка системы УУ, то необходимо разработать регламент, утвердить его и сделать законом для компании. И установить систему контроля.

Современная наука управления персоналом предоставляет достаточно импульсов и методов для мотивации сотрудников к выполнению новых для них функций и обязанностей, так же как и методов контроля.

Например, в японском менеджменте есть такой подход: когда квалифицированный сотрудник делает трижды одну и ту же ошибку (если это не откровенный саботаж), дело скорее всего в неправильной организации процесса.

Если в системе УУ вашей компании заложены противоречивые элементы, несмотря на все усилия по внедрению, система работать не будет. Если в государственном законе не прописаны механизмы его функционирования и контроля, то самый законопослушный гражданин не сможет и не будет его выполнять. Если система УУ не выверена относительно механизмов действия и контроля, то заставить работать эту систему вы не сможете, несмотря на самые авторизированные методы внедрения.

Создать регламенты, ознакомить сотрудников, обучить их, установить как закон для компании и последовательно следить за его выполнением – задача, требующая от руководителя настойчивости, но не запредельных усилий и перенапряжения всех управленческих ресурсов компании. На прак-

тике автору приходилось видеть достаточно успешные компании, в которых во время внедрения проекта постановки учета, которое может длиться около года, весь оперативный руководящий состав, включая генерального директора, финансового директора и главного бухгалтера, практически отстранялся от обычной работы, “скидывая” ее на своих заместителей, чтобы внедрить систему УУ.

Может себе это позволить коммерческая компания, работающая на агрессивном рынке? Это слишком большой риск. Поэтому, пусть это покажется несколько банальным, постановку управленческого учета в компании лучше сразу делать правильно.

Единовременное внедрение сложных решений в менеджменте практически никогда не бывает успешным.

В компании нельзя построить сложную систему, если люди не умеют делать простых. Существует единственный способ построения интегрированных решений, доказавший свою эффективность, – это разбивка сложной задачи на множество простых.

Простые задачи в менеджменте может решить каждый сотрудник. Сложные задачи – под силу гениям. И рациональнее будет распределить множество простых задач между множеством сотрудников, а гениев загрузить разработкой нового продукта, освоением новых рынков и другими, более интересными и перспективными задачами.