Swot анализ метод стратегического планирования. Выводы по второй главе. Теоретические основы SWOT – анализа

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: (сильные стороны), (слабые стороны), (возможности) и (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Для того чтобы получить такую предварительную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, предназначен SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации; Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, получая определенную картину «поля боя», можно принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию) 2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); 3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

2.4 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Матрица-SWOT

Проведя анализ внутренней среды компании «Пирамида», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а

также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 1

Возможности внешней среды

Угрозы внешней среды

1. Работа с юр. Лицами;

2. Приобретение мелких местных страховых компаний;

3. Стремление населения к защищенности;

4. Отсутствие конфликтов с местными властями;

5. Сотрудничество с австралийской компанией.

1. Конкуренция со стороны местных компаний и иногородних филиалов;

2. Допуск иностранных страховых компаний на российский страховой рынок;

3. Нестабильность законодательства о страховании;

4. Экономический кризис;

5.Снижение платежеспособности населения.

Сильные стороны организации:

1. Широкий список оказываемых услуг;

2. Круглосуточная служба, сотрудничество с больницами, аптеками;

3. Разработка новых программ;

4.Знания директора в области финансов и банковского дела.

3-1 Выход на новый рынок с новыми программами позволит увеличить число клиентов.

2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с клиниками и тех. центрами в других городах.

4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса.

3-1 Пополнение списка услуг новыми программами и тарифами.

Слабые стороны организации:

1. Малый охват территории;

2.Слабая программа продвижения товаров;

3. Работники – переквалифицированные специалисты других областей;

4. Отсутствие маркетинговых исследований.

4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта иностранных компаний.

1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных компаний.

1-1 Совершенствование программы продвижения товаров.

3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области страхования.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможность», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможность», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угроза», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угроза», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Раздел 3. Совершенствование стратегического планирования САО «Пирамида»

3.1 Формулирование миссий и целей

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в страховых услугах на приморском рынке. Компания страхует людей разных уровней жизни; страхует имущество, автотранспорт, здоровье, жизнь, финансовые риски. В дальнейшем САО «Пирамида» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок страхования юридических лиц.

Но так как компания уже долгое время занимается страхованием физических лиц, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом же направлении путем разработки новых программ, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию компании САО «Пирамида» можно сформулировать следующим образом: «Самые новые и необычные услуги для физических лиц». В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

Цели - это основы для разработки планов.

Это основа для построения структуры фирмы.

Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели страховой компании «Пирамида»:

1. Проведение исследования рынка;

2. Разработка новых программ;

3. Удерживать лидирующие позиции среди приморских страховых копаний;

4. Выход на новые рынки;

5. Привлечь как можно больше клиентов;

6. Повышение профессионализма работников и служащих;

7. Разработка политики продвижения услуг;

8. Обслуживание всех слоев населения;

9. Сотрудничество с российскими и иностранными страховыми компаниями;

3.2 Разработка стратегии

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы выбрать для компании «Пирамида» наиболее подходящую стратегию, необходимо вспомнить какие стратегии используются современными предприятиями на сегодняшний день.

Существуют следующие виды стратегий:

Стратегия роста присуща молодым предприятиям любой сферы деятельности, только начинающим свое восхождение или находящимся на острие научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные темпы увеличения масштабов производства, объема выпускаемой продукции или услуг, измеряющиеся по всем направлениям деятельности десятками процентов в год.

Стратегия умеренного роста характерна для крупных предприятий, твердо стоявших на ногах и действующих в более традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более замедленными темпами, на несколько процентов в год. Быстрый рост здесь уже не нужен и опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в период перестройки предприятия, когда нужно провести его обновление. Эта стратегия может иметь глобальный характер, затрагивая предприятие целиком, или локальный, касающийся лишь ряда подразделений, в то время как остальные продолжают функционировать в прежнем режиме.

Комбинированная стратегия включает в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий, когда одни подразделения растут быстро, другие медленно, третьи стабилизируются, четвертые сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретной ситуации могут наблюдаться общий рост, общая стабилизация или общее сокращение производственного потенциала предприятия.

Таким образом, рассмотрев возможности компании «Пирамида», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.

Компании необходимо провести маркетинговое исследование среди физических и юридических лиц, для того, чтобы определить потребности и возможности существующих и потенциальных клиентов. Следует пересмотреть список оказываемых услуг и выяснить, какие услуги пользуются популярностью и приносят прибыль компании, а какие уже «отжили свое» и нуждаются в корректировке или ликвидации. Это, прежде всего, позволит сократить неоправданные расходы. Необходимо разрабатывать новые, еще не известные приморскому страховому рынку, программы: страхование квартиры на время отпуска, многие люди, уезжая в отпуск, бояться оставлять свою квартиру без присмотра; страхование домашних животных, ведь очень часто домашние любимцы становятся полноправными «членами семьи». А для этого необходимо заключить договор с одной из лучших ветеринарных клиник.

Нужно приблизиться к клиенту: распространять свои рекламные листовки в больницах, авто-центрах, агентствах по работе с недвижимостью, строительных компаниях, школах и учебных заведениях. Необходимо повышать профессиональный уровень служащих компании, т.е. отправлять их на всевозможные лекции, семинары, курсы повышения квалификации, для того, чтобы они знали обо всех изменениях, новшествах и могли к ним приспосабливаться и использовать их в своей работе. А это в свою очередь даст компании возможности для развития и процветания. Так же необходимы стажировки у австралийского партнера с целью заимствования опыта и внедрения его на российском страховом рынке.

Пора «завоевывать» новые территории. Чтобы добиться этого, следует открыть свои представительства не только в Приморском крае, но и в соседних регионах. Так же можно постепенно скупать мелкие местные страховые компании.

Компании нужны иностранные инвестиции и сотрудничество с зарубежными компаниями, поэтому нужно создавать инвестиционный привлекательный климат. Этого можно добиться в результате увеличения уставного капитала, финансовой устойчивости и надежности.

Полное отражение деятельности кредитной организации. Первичный учет является основным источником информации для бухгалтерского и управленческого учета. Комплексный подход к организации первичного учета в ООО «Пегас-Турист» обеспечивает: - развитие оперативного планирования и оперативного внутреннего контроля (в широком смысле); - разработку каждой учетной задачи и полную увязку всех задач...

Выезжающих за рубеж Страхование путешествующих по России и СНГ Страхование дайверов Страхование от несчастных случаев Страхование жизни Дополнительное пенсионное страхование, и другие. ОАО «Государственная страховая компания «Югория» предлагает страхования рисков, возникающих при эксплуатации средств водного транспорта, а именно: Страхование судов по КАСКО Страхование ответственности...

Введение

1. Теоретические основы SWOT - анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализ деятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя-внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1. Маркетинг

Продукт;

Ценообразование;

Продвижение;

Маркетинговая информация/разведка;

Сервис/персонал;

Распределение/дистрибьюторы;

Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

Производство/инжиниринг;

Сбыт и маркетинг;

Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

Исследования и разработки;

Дистрибьюторы;

Маркетинг;

Послепродажное обслуживание/сервис;

Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

SWOT-анализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.

Матрица-SWOT.

Проведя анализ внутренней среды кафе "Золотая рыбка", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.

Таблица 2 Матрица-SWOT

Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов с местными властями; 3. Сотрудничество с другими организациями	1. Конкуренция со стороны местных предприятий общественного питания; 2. Нестабильность законодательства о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности населения.
Сильные стороны организации: 1. Широкий список оказываемых услуг; 2. Практически круглосуточное обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в области финансов и банковского дела.	3-1 Выход на новый рынок с новыми меню позволит увеличить число клиентов. 2-3 Заключение договоров о сотрудничестве с организациями в других городах.	4-4 Разработка последовательности действий, способных минимизировать последствия экономического кризиса. 3-1 Пополнение списка услуг новыми меню и ценами.
Слабые стороны организации: 1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения товаров; 3. Работники - переквалифицированные специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых исследований.	4-5 Разработка программы маркетинговых исследований на основе заимствования опыта других организаций. 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных предприятий общественного питания.	1-1 Совершенствование программы продвижения товаров и услуг. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области общественного питания.

На каждом из полей матрицы SWOT необходимо выбрать те комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля "Сила и возможность", следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле "Слабость и возможность", стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле "Сила и угроза", то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле "Слабость и угроза", предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу.

Выводы по второй главе

Анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" позволил определить сильные и слабые стороны ее деятельности.

Следует отметить, что сильные стороны деятельности кафе "Золотая рыбка" делают его конкурентоспособным и позволяют занимать лидирующие места среди пермских предприятий общественного питания. Так как рынок услуг общественного питания является растущим и непредсказуемым (из-за непостоянства законодательства), кафе "Золотая рыбка" имеет возможность, разрабатывая и запуская новые меню, получить хорошую прибыль. Но компания имеет также и слабые стороны, к числу которых относится слабая политика продвижения товаров услуг, не высокий уровень профессионализма работников, малый охват территории.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды кафе "Золотая рыбка" указал на необходимость разработки системы мероприятий, обеспечивающих выполнение плана деятельности организаций.

Стратегия инноваций 4

Практическая часть 15

Список литературы 18

Введение
Всем компаниям необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов.
Планирование и разработка стратегии являются непременным условием успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.
Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
В данной контрольной работе в теоретической части рассматриваются два вопроса: 1) «стратегии инноваций» и 2) «SWOT анализ». В практической части моей работы будет проведён SWOT анализ ООО «АурумАрт».

Стратегия инноваций

Существует достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей.
В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.
Принципы стратегии, которыми предприятия (научно-производственные комплексы, фирмы) руководствуются в своей деятельности (производственной, инновационной), охватывают многие ее стороны и используются: 1) при оценке результатов деятельности в настоящем и будущем; 2) определении отношений организации с внешней средой, когда обосновываются конкретные инновационные разработки, место их реализации и пути достижения превосходства над конкурентами; 3) установлении отношений внутри организации (например, отношения между службами НИОКР и маркетинга) и осуществлении оперативной деятельности. Для стратегии характерны следующие особенности: процесс выбора стратегии заканчивается установлением общих направлений, обеспечивающих укрепление позиций предприятия; она оказывает помощь в выявлении эффективных путей и возможностей развития; используется обобщенная и не всегда точная информация; широко применяются данные обратной связи (рекламации, требования потребителей и т. д.).
Необходимо различать стратегию и ориентир. Ориентир – это цель, которой стремится достичь организация, а стратегия представляет собой средство для достижении цели. Стратегия, эффективная при одном ориентире, не будет таковой, если ориентиры предприятия (фирмы) изменяются. Стратегия и ориентир взаимосвязаны и взаимозаменяемы. Так, некоторые показатели, например увеличение доли рынка, рост уровня рентабельности, в какой-то определенный период могут быть ориентирами для организации, а в другой – могут стать ее стратегией. На верхних уровнях управления (отрасль, министерство) увеличение доли рынка является стратегией, а на нижних (предприятие, объединение) – превращается в ориентир.
Необходимость в стратегии инноваций возникает в основном при внезапных изменениях во внешней среде предприятия (организации, объединения). К таким изменениям относятся:
насыщение рынка и снижение спроса;
радикальные изменения в технике и технологии производства;
диверсификация производства и как следствие – расширение рыночного ассортимента нововведений;
появление на рынке принципиальных новшеств;
угроза новых конкурентов.
Необходимость в стратегии возникает, и когда требования со стороны общества из-за, например, резких социально-политических изменений заставляют предприятия резко менять свои ориентиры.
Стратегия инновации товара предопределяет программу разработки и внедрения новых товаров. Термин «новый товар» применяется для обозначения совершенствования, обновления существующих товаров, а также для характеристики абсолютно новых товаров. Необходимо правильно оценить значимость инновации, т.к. от этого зависит оценка риска, связанного с ее внедрением. Инновация является синонимом понятия «нововведение» и «новшество». Она может быть представлена новыми товарами и услугами, способом их производства и сбыта, новшеством в организационной, финансовой, научно-технической, маркетинговой и других видах деятельности.
Инновация товаров понимается как процесс получения новых идей по поводу имеющегося продукта, а также разработки и вывода на рынок новой продукции. Это осуществляется в соответствии с принципами инновационной политики предприятия. Процесс инновации: 1) поиск идей о новых товарах, 2) отбор идей, 3) экономический анализ коммерциализации идей о новых товарах, 4) разработка товара, 5) испытание товара в условиях рынка, 6) вывод, внедрение на рынок нового товара.
Разработка стратегии инноваций начинается с формулирования общей цели предприятия (корпорации, объединения). После формулирования общей цели определяются конкретные цели.
Достижимость конкретных целей зависит от их реалистичности в экономической обстановке, складывающейся к моменту реализации стратегии. Реалистичность их можно обеспечить на основе прогноза экономической обстановки, изменений внешней среды. При этом анализируются политические, экономические, научно-технические, социальные и экологические факторы. Основной целью прогноза является выяснение того, что предприятие могло бы предпринять для использования благоприятных возможностей и как ответить на угрозы, обусловленные будущими изменениями экономической обстановки. Значимость прогнозирования изменений внешней среды, экономической обстановки при окончательной формулировке инновационной стратегии состоит:
в выявлении будущих угроз и благоприятных возможностей;
исключении неожиданностей;
поиске новых конкурирующих технологий (изделий, продуктов).
При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон его деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции. В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития скорее всего будет базироваться на росте доли рынка или расширении рынка за счет ассортиментных сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конструкцию изделий и др.
Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей («как?») и сопоставление прогнозов экономической обстановки, внешней среды («какие возможности представятся?») с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей («что предприятие может?») дают основание для окончательного выбора инновационной стратегии («что предприятие будет делать?»).
Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.
Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.
Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.
Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств. Например, разработка, освоение и рыночная реализация компьютеров для научных исследований, для бортовых систем (самолетов и др.) и игровых. Или рынок бытовых приборов, созданных на базе их основных моделей, применяемых в других сферах (в оборонной промышленности, здравоохранении и др.).
Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).
Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.
Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее.
Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.
Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно-техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

2. SWOT-анализ
SWOT-анализ – это оценка сильных и слабых сторон предприятия, его внешних возможностей и угроз. Целью проведения SWOT-анализа является исследование фактического положения и стратегических перспектив предприятия на основе изучения его сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.
Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия:

организация и общие управления;

управление кадрами и др.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.
Цели внешнего анализа. Основное назначение анализа внешней среды - выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем, с тем чтобы правильно определить стратегию и общую политику предприятия.
Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т. д.
Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.
На основе данных составляется таблица SWOT.
Таблица 1 – Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
Внутренняя среда	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
Внешняя среда	… … …	… … …

После чего следует ответить на вопросы:
- имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
- делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
- какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
- каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.
Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Таблица 2 –Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: … … …	Список слабых сторон: … … …
Список возможностей: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: … … …	Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

3. Практическая часть

Для анализа конкурентоспособности ООО «АурумАРТ», исследуем ее сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке.
Таблица 3 – SWOT-анализ ООО «АурумАРТ»

	Возможности: 1. Плотная интеграция с поставщиками и получение больших скидок 2. Расширение ассортимента товаров и услуг 3.Увеличение рентабельности, контроль над затратами 5.Возможность выхода на новые рынки через сеть Интернет	Угрозы: 1.Политическая нестабильность. 2.Нестабильное финансовое положение клиентов. 3.Повышене требований к качеству и снижению цены. 4.Предпочтение клиентов к фирмам находящимся вблизи к дому или работе. 5.Достаточно большое количество конкурентов.
Сильные стороны: 1. Индивидуальный подход к потребностям каждого клиента 2. Высокое качество продукции 3.Постоянное обучение персонала. 4.Эффективная система мотивации персонала 5. Хорошая репутация у клиентов 6. Гибкий график	С помощью хорошо обученного персонала и высокого качества предоставляемых услуг хорошей репутации у клиентов выход на новые рынки.	При помощи высокого качества продукции, хорошей репутации, гибкого графика добиваться конкурентного преимущества.
Слабые стороны: 1.Недостаточный управленческий опыт 2.Высокие цены на выполняемые услуги. 3.Недостаточно знаний о конкурентах. 4. Плохая сбытовая сеть. 5.Отсутствие офиса. 6. Нехватка собственного капитала	Следует восполнить нехватку собственного капитала за счет прибыли, полученной на новом рынке. Получить скидки от поставщиков и предоставить скидки для клиентов. Расширить ассортимент чтобы удовлетворять больше потребностей клиента.	Необходимо изучить целевой рынок с тем, чтобы разработать наиболее удачную стратегию по его завоеванию

Заключение.
В результате можно придти к следующим выводам.
Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о том, в каком направлении следует развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать его более привлекательным для всех заинтересованных сторон. Здесь нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев и другие подобные методы.
В данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа на примере ООО «АурумАРТ». Анализ сильных и слабых сторон компании позволил очередной раз доказать, что в организации ООО «АурумАрт» существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в отсутствии установленной стратегии предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития.
Основной целью деятельности данного предприятия в условиях рынка является удовлетворение общественных потребностей, получение прибыли и обеспечение своей финансовой устойчивости. Для достижения поставленной цели ООО «АурумАРТ» должно:

рационально использовать производственные ресурсы с учетом их взаимозаменяемости;

разрабатывать стратегию и тактику поведения предприятий на рынке и корректировать их в соответствии с меняющимися обстоятельствами;

обеспечивать конкурентоспособность предприятия;

- внедрять все новое в организацию труда и управление;

- заботиться о работниках, росте их квалификации, повышении жизненного уровня, создании благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе;

проводить гибкую ценовую политику и осуществлять другие функции.

Можно сделать вывод, что при дальнейшем использовании своих конкурентных преимуществ и внедрении предложенных мероприятий дизайн ателье ООО «АурумАРТ» может значительно повысить свою конкурентоспособность, а, следовательно, и прибыль.
Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна использоваться на развитие производственной базы, социальное развитие и материальные выплаты.

Список литературы

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с. 2.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. / Люкшинов А.Н.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-420с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.

Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. / Панов, А.И., Коробейников И.О.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.-420с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов: пер. с англ. / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. –М.:ЮНИТИ, 1998 – 364с.

и т.д.................