Карта бизнес процессов – аутсорсинг обслуживания ИТ. Михаил Токарев: Бизнес-процессы IT-организаций

Как выбирать персонал

На различных стадиях развития ИТ-отделу нужны разные люди. Эффективная команда, поддерживающая существующие бизнес-процессы, может не являться таковой при решении задач второго и третьего уровней, поэтому требования к руководителям ИТ-отделов и сотрудникам на разных уровнях зрелости неодинаковы.

На первом уровне нужны специалисты с хорошими техническими знаниями, умеющие оперативно искать проблемы в существующей ИТ-инфраструктуре или быстро пишущие «заплатки» для бизнес-приложений. Руководителю достаточно иметь техническое образование и понимать, что делают его сотрудники. На этапе отбора персонала следует обращать внимание на наличие сертификатов, подтверждающих технические навыки сотрудников. Имеющиеся программы сертификации практически по всем областям современных ИТ-технологий существенно облегчают процедуру подбора специалистов.
На втором уровне руководителю необходимо понимать бизнес-процессы компании, чтобы искать пути их улучшения. Сотрудники ИТ-отдела должны уметь общаться с представителями бизнеса и транслировать их пожелания в ИТ-проекты. Далеко не все сотрудники и руководители, успешно зарекомендовавшие себя на первом уровне, способны безболезненно перейти на второй. Программы развития личностных компетенций и оценка сотрудников по комплексным показателям могут помочь перейти на второй уровень без больших потерь. Тем не менее если компания работает в высококонкурентном бизнесе, то применение стратегии Shape up or ship out («Или развиваем, или увольняем») неизбежно.

На третьем и четвертом уровнях наличие бизнес-образования становится критическим фактором для ИТ-руководителя. Необходимо понимать возможные стратегии развития компании, технологии маркетинга и управления поставками, а также уметь считать возврат от инвестиций в ИТ-проекты и в некоторых случаях хорошо знать производственный процесс.
ИТ-менеджер должен общаться с правлением компании на одном языке.

Техническая грамотность сотрудников отходит на второй план, так как большинство проектов выполняется с помощью внешних ИТ-компаний, которые берут на себя и поддержку продукта. В динамично развивающихся компаниях ИТ-технологии меняются достаточно часто, и знания конкретных продуктов будут уже не актуальными через один-два года.

В этом случае на первый план выходят личностные компетенции сотрудников, их готовность постоянно обучаться и расширять кругозор. Они должны эффективно общаться как между собой, так и с внешними компаниями.

Целеустремленность и способность принимать решения приобретают первостепенное значение (по сравнению с техническими знаниями) для найма сотрудников в такой отдел. В данной ситуации при поиске новых сотрудников существенно возрастает роль отдела HR. Решающее слово о найме новых людей должно быть за ним, а не за руководителем того или иного ИТ-отдела.

Для того чтобы сфокусироваться на задачах третьего и четвертого уровней зрелости, на этом этапе часто используют аутсорсинг ИТ-процессов первого и иногда второго уровня. Наиболее часто встречается аутсорсинг центров поддержки пользователей и некоторых простых бухгалтерских приложений.

Как измерять эффективность

Теперь рассмотрим, чем различаются принципы оценки эффективности работы ИТ-отдела, находящегося на разных уровнях зрелости.

На первом уровне , когда инвестиции в ИТ минимальны и основная финансовая составляющая – это зарплата сотрудников, эффективность ИТ-отдела можно оценивать по соотношению числа ИТ-сотрудников и общего количества работников компании. Приемлемой считается такая цифра: один ИТ-специалист на 50–80 человек, в зависимости от размера компании.
На втором уровне зрелости, когда стоимость ИТ-отдела начинает в большей степени определяться инвестициями в ИТ-технологии, имеет смысл ориентироваться на более комплексный показатель, такой как стоимость ИТ (люди + + технологии) в процентах от оборота компании. В этом случае для типичной не-ИТ-компании можно ориентироваться на цифру 1–3% от оборота. Для высокотехнологичных бизнесов сумма бывает больше.

На третьем уровне зрелости необходимо считать возврат от инвестиций. В этом случае компания сама определяет процент, ради которого она готова внедрить тот или иной проект. Скорее всего, в финансовом отделе эти цифры уже известны. На четвертом уровне речь может идти о получении новой доли рынка. В этом случае руководители бизнеса определяют, получение какой дополнительной доли рынка может считаться успехом, и оценивают эффективность инвестиций в ИТ на основании этого показателя.

Пирамида зрелости ИТ-отдела с учетом показателей эффективности его работы представлена на рис. 2.

Особенности больших компаний

Крупные мультинациональные компании имеют некоторые особенности принципов построения ИТ-отделов. Работая в высококонкурентных секторах рынка, они вынуждены постоянно думать о снижении издержек, независимо от того, на каком уровне зрелости находится ИТ-отдел. В связи с этим такой показатель, как количество сотрудников ИТ-отдела, всегда остается актуальным.

К сожалению, задачи минимизации операционных издержек и развития бизнеса являются противоречащими друг другу, и для одновременного достижения обеих целей требуются определенные действия. В настоящий момент практикуются два подхода.

• Централизация.
• Виртуализация.

Централизация – обслуживание географически распределенной компании одним или несколькими ИТ-бэк-офисами. Это позволяет существенно сократить количество ИТ-сотрудников, исключая дублирование функций в разных отделениях компании. Основной задачей при централизации является сохранение ИТ-сервисов на приемлемом уровне, так как некоторое ухудшение качества при этом неизбежно.

Виртуализация – создание команды, географически распределенной, но работающей в единстве. Для взаимодействия сотрудников внутри такой команды применяются современные средства коммуникации и совместной деятельности.
Финансовую выгоду в данном случае дает использование сотрудников в экономически более «выгодных» регионах, где ниже зарплаты и дешевле аренда офисов. При реализации такой стратегии следует уделять особое внимание построению эффективной системы взаимодействия разных частей команды.

В настоящий момент централизация используется подавляющим числом крупных компаний. Виртуализация начинает медленно набирать обороты – по мере развития и распространения недорогих технологий общения и совместной работы.

Статья предназначена для практикующих бизнес-аналитиков и консультантов в области проектирования бизнес-процессов.

На сегодняшний день все больше ИТ-подразделений крупных и средних организаций заняты составлением моделей своих бизнес-процессов в рамках представления ИТ-услуг. Эта задача определяется ими среди важнейших.

В этой статье мы предлагаем обсудить два подхода к описанию бизнес-процессов ИТ-подразделения в рамках предоставления ими ИТ-услуг. Надеемся, что изложенная здесь информация поможет читателю выбрать оптимальную модель при описании бизнес-процессов, позволяющую достичь поставленных целей.

Для наглядности описания и сравнения предложенных подходов рассмотрим следующий пример. Подразделение – пользователь ИТ-услуг обращается в ИТ-подразделение за услугой и получает ее (отметим, что мы не претендуем на полноту отражения всех процессов в данных схемах).

Обратим внимание, что четко просматривается последовательность выполнения функций процесса, от его начала процесса до завершения.

Тот же самый процесс описан с использованием другого подхода. На вход поступает информация, и в зависимости от ее типа, запускаются конкретные цепочки процедур. Здесь труднее увидеть последовательность всех этапов течения бизнес-процесса. Зато хорошо заметно, что описанная информация более формализована и типизирована.

Итак, опишем подробнее показанные подходы.

Первый подход . Это наиболее стандартный подход, очень часто используемый во многих организациях, при котором в рамках течения процесса отображается последовательность исполнения функций.

Возможно, в организации уже используется в той или иной мере процессный подход к описанию и организации деятельности всего предприятия, и существует или выбрана определенная методология описания бизнес-процессов. Скорее всего, это методология имеет в своей основе именно первый подход.

Тогда становится важным описать деятельность ИТ-подразделения на основе принятой методологии для однообразного восприятия всех процессов организации.

Отметим также, что при данном подходе хорошо просматривается стадийность этапов процессов, в том числе и при взаимодействии с процессами других подразделений.

Используя этот подход, мы видим и описываем процессы сверху. Стоит отметить, что данный подход в полной мере соответствует методологии процессного подхода в управлении.

Если же в дальнейшем подразумевается автоматизация процессов ИТ-подразделения имеет смысл описывать их, используя второй подход . Почему? Во-первых, второй подход содержит бОльшую формализацию потоков данных, которые можно типизировать и стандартизировать, и затем автоматизировать. В результате получается хорошая основа для наложения системы автоматизации.

Во-вторых, в случае этого подхода взгляд на бизнес-процессы ИТ-подразделения – со стороны самого ИТ-подразделения, т.е. изнутри. Вы находитесь внутри механизма. На вход поступают потоки данных, для их обработки запускаются вполне конкретные соответствующие цепочки процедур и функций, на выход подается продукт, соответствующий установленным нормам.

Даже, если пока не затрагивать автоматизацию бизнес-процессов, второй подход к описанию бизнес-процессов предоставляет руководству ИТ-подразделения массу интересных возможностей для решения управленческих задач.

При решении задачи обеспечения качественного функционирования бизнес-процессов ИТ-подразделения, когда важно обеспечить рациональную и эффективную обработку поступающих данных, необходима достаточно серьезная формализация бизнес-процессов подразделения. Второй подход позволяет наилучшим, на наш взгляд, образом отразить типизацию, классификацию входящих и исходящих данных, соответствующие процедуры их обработки внутри подразделения, наметить точки контроля и оценить процедуры получения значений показателей в этих точках. А, следовательно, предоставляет возможность руководству эффективнее анализировать распределение и использование ресурсов подразделения на предмет их рациональности и продуктивности, сокращения издержек, управления и контроля.

Если Директор ИТ будет иметь у себя оба описания, это будет очень полезно.

Первый способ позволит рассматривать процессы ИТ-подразделения на основе принятой в компании и понятной топ-менеджменту организации методологии, позволит Директору ИТ увидеть свое подразделение во взаимодействии с другими подразделениями внутри компании. Этот способ приемлем для описания процессов «как есть» и «как будет».

Второй способ будет труден, скорее всего, для прочтения и понимания топ-менеджменту организации, однако окажется весьма полезен Директору ИТ. Подразумевая бОльшую формализацию данных, он более применим для описания процессов «как будет». На наш взгляд, этот подход позволит Директору ИТ более эффективно оценивать ресурсы и процессы ИТ-подразделения и управлять ими с целью повышения качества предоставляемых ИТ-услуг.

Карта бизнес процессов

Компания: IT Premium

Сфера деятельности: обслуживание ИТ систем на аусторсинге, начиная от решения аудита ИТ системы заказчика и решения разовых проблем, и заканчивая комплксным обслуживанием всей структуры ИТ. Сайт компании . Блог компании .

С кем проводилась работа: Максим Прокопов, CEO и со-учредитель.

Одной из особенностей компании является то, что они не реализуют активные продажи в общепринятом смысле. Обращения новых клиентов построены на рекомендациях текущих клиентов и партнеров компании. Данная особенность накладывает высокий уровень обязательств на работу всех процессов компании – только хорошо отлаженые процессы и постоянное их улучшение, позволяет высококачественно удовлетворять потребности клиентов и, тем самым, повышать уровень репутации на рынке. Молодцы ребята!

Изначальная информация

По итогам первого обсуждения мы с Максимом, подготовили наброски карты, которая приняла следующий вид:

После тщательной переработки и нескольких обсуждений, карта основных процессов компании очень сильно изменилась.

Карта основных бизнес процессов компании IT Premium

Как видите, изменения колоссальны. Но что самое важное – мне удалось донести свое видение и методику подготовки карты процессов, до директора компании. Вот что говорит на эту тему сам Максим:

Для нашей компании не так то просто было определить как сегментацию клиентов так и продукты и, что самое интересное, потребности клиентов.

В процессе работы с Романом неясные места становились все более ясными, и, в результате “домашней работы” у меня получилось построить карту процессов самостоятельно от начала и до конца!

Считаю это большой заслугой Романа, как человека, который четко и ясно может донести мысль и вложить ее в мозг заказчику.

Спасибо за проведенный эксперимент.

Со своей стороны хочу сказать спасибо Максиму! Было здорово поработать вместе. Мы получили хорошую, рабочую карту процессов.

Я буду наблюдать за дальнейшим развитием событий по проекту формализации и оптимизации бизнес процессов, и, по возможности, участвовать в нем.

Краткое описание основных процессов

Основные процессы:

Прием заявок – процесс отвечает за прием и обработку всех клиентских заявок, вне зависимости от того, в первый раз обращается клиент или нет. Сначала заявка регистрируется в системе и затем проходит обработку, в результате которой, определяются все необходимые, для выполнения, условия и назначается ответственный. Результатом процесса является, обработанная и назначенная исполнителю, заявка. Если заявка относится к одному из следующих типов:

• Заявка на разовое обслуживание
• Первичное обращение клиента
• Заявка на обслуживание, выходящее за рамки ранее заключенного контракта

То заявка переходит в процесс «Согласование объема услуг и стоимости»

Согласование объема услуг и стоимости – процесс необходим для того чтобы согласовать состав всех работ и итоговую стоимость. Определение стоимости и объема определяется согласно стандартного прайс листа. Если заявка клиента не может быть полностью удовлетворена согласно прайс листа, заявка рассматривается ответственным менеджером индивидуально.

Мониторинг ИТ системы заказчика – процесс заключается в регулярном осмотре ИТ системы клиента. Процесс запускается если у заказчика есть такое требование. Может проводится мониторинг как всей системы так и отдельных ее частей, а так же как удаленно так и с помощью выезда специалиста. Условия определяются в процессе «Согласование объема и стоимости». Тем не менее, даже периодическое звонки менеджеров с простым вопросом «Все ли у вас хорошо работает?», являются мониторингом. Такое обслуживание может проводиться не только по требованию клиента но на усмотрение ответственных менеджеров.

Выполнение заявки – непосредственное выполнение работ по заявка. После выполнения работ, необходимо провести контроль качества и удостовериться, что клиент доволен оказанной услугой. Заявка должна закрываться только тогда, когда произведен контроль качества и произведен учет израсходованных средств.

Вспомогательные процессы:

Коммуникации с клиентом – все контакты с клиентом и все что с этим связано. Данный процесс отвечает на следующие вопросы:

• Кто связывается с клиентом?
• С кем связывается клиент?
• Какие каналы коммуникаций используются?
• Какие сообщения доносятся до клиентов?
• В какой форме проходят сообщения?
• И т.д.

Целью данного процесса является обеспечение простых и эффективных коммуникаций с клиентами на всех уровнях. Начиная от рекомендаций партнеров и заканчивая визитками людей, имеющих контакт с клиентами.

Поддержка ИТ инфраструктуры – целью данного процесса является обеспечение работоспособности внутренней ИТ инфраструктуры компании. Задачами процесса является периодический мониторинг внутренней системы, для выявления возможных неисправностей и устранение возникших неисправностей.

Персонал – все что касается набора, обучения, мотивации и текущей работы с персоналом компании.

Обеспечение оборудованием и ПО – процесс отвечает за обеспечение всех процессов компании необходимым оборудованием и ПО. Процесс начинается с требований по обеспечению, включает в себя закупки и логистику, а так же поставку по требованию.

Разработка и улучшение ИТ инфраструктуры – целью процесса является разработка и внедрение нового функционала внутренней ИТ системы, систем и подсистем. А так же постоянное улучшение существующей системы. От данного процесса во многом зависит эффективность процессов.

Коммуникации с поставщиками – данный процесс дублирует цели и задачи процесса «Коммуникации с клиентом», но в отношении поставщиков.

Процессы управления:

Контроль ключевых показателей – процесс определяет кто, с какой периодичностью и какие контролирует показатели. Естественно данный процесс отвечает за разработку и внедрение действий, связанных с приведением показателей в норму.

Управление ресурсами – процесс отвечает за распределение и координацию всех ресурсов компании по процессам. Так же данный процесс отвечает за обеспечение ресурсами внутренних процессов и нужд компании.

Управление бизнес процессами – основная цель данного процесса – разработка, внедрение и оптимизация всех бизнес процессов компании. Постоянное улучшение деятельности компании – одна из задач данного процесса.

Управление продуктами – анализ, разработка, реализация и внедрение новых продуктов компании.

Стратегическое планирование и развитие – процесс, результатом которого является стратегия компании. Ее разработка, обеспечение, контроль и т.д. Совместно с процессом «Управление бизнес процессами», отвечает за эффективность и успех компании.

Управление финансами – управление финансовыми потоками.

В итоге, мы получили хорошую карту основных бизнес процессов, которая теперь является отправной точкой в дальнейшей разработке процессов компании. Целью компании, является постоянное развитие и совершенствование своих продуктов. Компания и Максим, как директор, понимают что, оптимизация процессов является залогом высокой конкурентноспособности. Первые шаги сделаны и сделаны правильно. Главное продолжать проект в тех же, высоких, темпах.

Не так часто случается, что гостем нашей традиционной рубрики “Кто он, современный ИТ-руководитель?” становится представитель производителя товаров повседневного спроса. В последний раз это было два года назад, когда мы обсуждали основные задачи ИТ-службы такого предприятия. Сегодня мы продолжаем разговор на эту тему с ИТ-директором компании Efes Rus Василием Власюком, который в беседе с научным редактором PC Week/RE Ольгой Павловой поделился своим опытом руководства ИТ-департаментом регионального подразделения крупной международной компании.

PC Week: Свой нынешний пост вы занимаете недавно — с января текущего года. С какими особенностями в сфере ИТ и бизнеса вам уже пришлось здесь столкнуться?

Василий Власюк: До прихода в Efes Rus я тринадцать лет работал в компании MARS — одном из известнейших производителей кондитерских изделий. И хотя обе компании относятся к одному и тому же рынку потребительских товаров, продукт Efes Rus имеет характерное отличие: он тяжелый и при этом относительно дешевый. Цена грузовика с пивом и грузовика с шоколадом различаются в десятки раз, и потому очень большую роль в затратах играют перевозки. Соответственно в связи с необходимостью оптимизации транспортных потоков у нас более значима роль транспортного менеджмента.

Если же сравнивать пивоваренное производство с такими высокотехнологическими сферами, как банковское дело или телекоммуникации, то у нас влияние ИТ не столь велико. Если в банке, скажем, произойдет сбой какой-либо ИТ-системы, то может встать весь бизнес. Мы же в подобной ситуации можем некоторое время продолжать работу без каких-либо значительных последствий.

PC Week: Наверное, это служит поводом для бизнеса считать ИТ-департамент вспомогательным подразделением, не приносящим никакой прибыли?

В. В.: Я считаю, что неправильно рассматривать ИТ как исключительно техническую функцию, даже если речь идет о рынке потребительских товаров. С моей точки зрения, главным конкурентным преимуществом внутреннего ИТ-отдела является понимание бизнес-процессов компании, а не чисто технических решений. То есть если мой ИТ-специалист знает только технику — как, скажем, настроить систему SAP или проложить сеть, — мне он не очень интересен, поскольку я легко могу купить такие знания на стороне.

Надо также отметить, что знания всех процессов концентрируются в относительно небольшом, в масштабах компании, отделе, поэтому в ряде случаев нам проще решать кроссфункциональные вопросы. Если, например, процесс продаж не стыкуется с процессом логистики, то два человека, сидящие рядом, могут быстрее устранить эту проблему, чем специалист отдела продаж, которому приходится искать ответственных в отделе логистики, связываться с ними по электронной почте или по телефону, договариваться и т. д.

PC Week: А где вы находите ИТ-специалистов, разбирающихся в бизнес-процессах?

В. В.: Обычно необходимые знания у человека начинают накапливаться в процессе работы в службе поддержки. При возникновении какой-либо проблемы создается инцидент, который тот хочет исследовать. Его главная цель, конечно же, — решение проблемы, но если этот человек достаточно любопытен, он может задаться вопросом, почему сложилась данная ситуация. И постепенно — как правило, после двух лет работы в службе поддержки — ИТ-специалист начинает разбираться в процессах не только в той области, за которую он отвечает, но и в ряде смежных. Как я уже говорил, проблемы у нас в основном кроссфункциональны.

Несомненно, все люди разные, есть и нелюбопытные. Однако по моему опыту они зачастую не приживаются. Да, такой человек может приносить пользу, просто решая конкретную проблему, но он не сможет дать ничего большего в будущем, останется на том же уровне профессионального развития.

PC Week: Какие первые шаги вы предприняли на новом месте?

В. В.: Я поставил перед собой задачу провести более четкое разделение обязанностей. Сегодня мы реализуем ИТ-структуру, в рамках которой выделяются группы, напрямую работающие с бизнесом. Человек, возглавляющий группу, по своей сути является мини-ИТ-директором, полностью отвечающим за всё, что происходит в зоне его ответственности. Можно сказать, что эти группы — в некотором роде лицо ИТ перед бизнесом.

В ИТ-структуре есть подразделение, отвечающее за техническую поддержку и решающее все технические вопросы, а также отделы по архитектуре, управлению проектами и эффективности бизнес-процессов. Последние два находятся сейчас в процесс формирования, идея их создания появилась с моим приходом.

PC Week: Какие вопросы входят в вашу компетенцию как ИТ-директора?

В. В.: Я вижу свою задачу отнюдь не в решении технических вопросов. Если бы это было так, мне не нужна была бы сложная ИТ-структура, а требовались бы просто консультанты, выполняющие распоряжения бизнеса. Моя миссия заключается в том, чтобы разбираться с проблемами в бизнес-процессах и предлагать варианты их решения. Конечно, эти решения могут быть непопулярны, поскольку предполагают изменение не ИТ-систем, а бизнес-процессов. На практике подобное случается часто, и приходится настойчиво и последовательно объяснять руководству, почему такие изменения необходимы.

Надо сказать, что сегодня Efes Rus переживает непростой период, связанный со слиянием двух компаний (два года назад был создан стратегический альянс британского концерна SABMiller и турецкой Anadolu Efes, в рамках которого компании объединили усилия на рынках России, Турции, а также в странах СНГ, Центральной Азии и Ближнего Востока. — О. П. ). В этой связи передо мной стоит серьёзная задача по объединению разных ИТ-ландшафтов и ИТ-коллективов, выработке единой ИТ-стратегии.

Раньше это были примерно равнозначные компании, и все их задачи вполне решались силами небольшого ИТ-отдела. В результате объединения и соответствующего увеличения оборота практически вдвое мы получили структуру, которая требует изменения системы управления. Я убежден, что когда бизнес проходит определенный порог, старыми методами работать уже невозможно — нужно провести структуризацию задач, отделить одни от других.

PC Week: Что будет представлять собой разрабатываемая вами ИТ-стратегия?

В. В.: Я полагаю, стратегия должна состоять из двух основных частей. Первая — это обеспечение работоспособности существующих систем. На деле выполнение данной задачи порой вызывает необходимость проведения изменений, связанных, скажем, с повышением эффективности функционирования данных систем. А для этого мы должны искать свежие ИТ-решения, позволяющие реализовать новые замыслы. Например, сейчас мы рассматриваем вопрос о переходе от использования своих дата-центров, которые обслуживают все наши системы, к закупке мощностей у провайдеров. То есть своего рода аутсорсинг.

Вторая часть связана с поддержкой бизнеса. Самое сложное в построении ИТ-стратегии — то, что она должна быть основана на бизнесе. Для этого необходимо первоначально выяснить, что требуется бизнесу, а потом уже предлагать какие-то варианты и строить ИТ-стратегию.

В нашей компании это организовано таким образом, что мы поочередно общаемся с директорами бизнес-подразделений, собирая пожелания о том, как у них будет развиваться бизнес. Затем этих пожелания обсуждаются на совете директоров, где все они консолидируются. Там же обсуждается и ИТ-бюджет, поскольку очевидно, что количество выделяемых денег не безгранично.

Исходя из текущей бизнес-ситуации я предполагаю, что у нас в следующем году фокус будет делаться именно на системы, обеспечивающие процессы продаж, т. е. автоматизирующие всё, что связано с работой торговых представителей и дистрибьюторов.

PC Week: Помимо закупки мощностей ЦОДов есть ли у вас планы по переводу каких-либо ИТ-сервисов на аутсорсинг?

В. В.: Надо признаться, что я очень не люблю аутсорсинг. Дело в том, что за свою карьеру я не видел ни одного случая, когда аутсорсинг оказался бы экономически эффективен. Объясняется это просто. Аутсорсер делает продукт или сервис дешевле, чем внутренний ИТ-отдел, только потому, что он реализует его на бóльших масштабах. Но в крупной компании с большим внутренним ИТ-отделом это будет стоить столько же.

Как известно, чудес не бывает. Мы живем в одном мире, и у сервис-провайдера точно такие же проблемы, как и у меня: надо найти людей, которые будут выполнять поставленные задачи, обучить их, беспокоиться о том, чтобы они не ушли, заботиться об их мотивации, следить за зарплатой, рынком труда и т. д. И почему вдруг внешний подрядчик будет делать это более эффективно, чем я?

Другая проблема использования аутсорсинга связана с тем, что при покупке сервиса требуется тратить время на то, чтобы управлять им, согласовывать уровни предоставления этого сервиса (SLA), следить за тем, чтобы они выполнялись. А если не выполняются, урегулировать разногласия. К сожалению, не получается просто купить и избавиться от забот.

Мы рассматриваем вопрос покупки мощностей серверов, поскольку это не сервис как таковой — провайдеры просто предоставляют нам необходимые мощности. Мы лишь говорим, что нам нужно столько-то процессоров и столько-то оперативной памяти, и просто получаем то, что хотим.

Сейчас специалисты моего ИТ-подразделения подсчитывают экономическую эффективность покупки мощностей. Для этого мы используем простые параметры: сколько людей требуется для обслуживания собственных дата-центров, сколько составляет их зарплата, сколько денег уходит на покупку собственного оборудования. Если все эти показатели вместе с учетом амортизации за три года продемонстрируют, что работа собственными силами обойдется дешевле, чем аутсорсинг, то я не стану его использовать. А если окажется, что дороже, то еще подумаю над эти вопросом.

PC Week: Как вы относитесь к другим популярным сегодня трендам, таким как облачные вычисления, большие данные и прочие?

В. В.: Я считаю, что облачные вычисления по сути очень похожи на аутсорсинг, поэтому отношение к ним у меня точно такое же. Но мы постоянно изучаем рынок — нужно всё-таки понимать, что там происходит. Например, SAP делает свое облако, посмотрим, что из этого выйдет. Но переходить в облако нужно только исходя из экономической выгоды. При этом первоначально я бы всё-таки попытался переводить в облако не бизнес-системы, а что-нибудь попроще — например, инфраструктурные решения, такие как корпоративная почта.

Что же касается больших данных, то если говорить честно, я никогда не сталкивался с этим на практике. Я знаю, что существует направление, позволяющее готовить гибкие отчеты и обладающее другими интересными возможностями, но я ни разу не видел бизнес, который решал бы сегодня какую-нибудь серьезную задачу с применением технологий Big Data. Мне кажется, это всё-таки дело будущего.

PC Week: Легко ли бизнес даёт деньги на внедрение новых технологий?

В. В.: Свою задачу я вижу в том, чтобы понять, что бизнес собирается делать в предстоящее время и какие проекты для этого следует реализовать. Далее я должен объяснить, что эти проекты будут стоить столько-то денег и добиться, чтобы бизнес с этим согласился. Естественно, руководство будет задаваться вопросом: “Почему так дорого?”. Поэтому мы должны прийти к соглашению и зафиксировать его. Допустим, бизнес хочет систему для мобильных компьютеров, которая будет стоить X млн. долл. Мы договариваемся и заносим данную сумму в бюджет. Однако в какой-то момент выясняется, что аппетиты отдела продаж выросли и их удовлетворение стоит уже не Х, а Х плюс некую дельту. Но в бюджете проекта этих денег нет. И тогда либо отдел продаж сокращает что-то из выполняемых задач, либо на собрании директоров решается, как перераспределить бюджет.

Правда, такая модель взаимодействия с бизнесом вступит в силу с будущего года. Это позволит оптимизировать наши планы.

PC Week: Какой опыт в последнее время был для вас самым полезным?

В. В.: Как ни странно это прозвучит, но именно уход из MARS. Это был непростой шаг, поскольку я уходил впервые в жизни, причем из компании, где я проработал много лет.

Главным обстоятельством, повлиявшим на мое решение, стало то, что в MARS имеется очень сильный глобальный ИТ-департамент, который покрывал часть моей ответственности как ИТ-директора в России. С одной стороны, это облегчает работу, а с другой — несколько ограничивало поле для принятия решений. Нередко случалось, что бизнес выдвигает некое требование, глобальные ИТ-руководители не собираются выделять на это деньги, и что я могу поделать? Слишком много времени уходило на проведение бесконечных сложных переговоров. В Efes Rus я имею большую свободу принятия решений, но при этом, конечно же, и большую ответственность. А в результате у нас в ИТ-департаменте самое большое развитие за этот год.

Вместе с тем надо отметить, что сегодня мне хотелось бы более официального признания того, что ИТ-департамент может реально влиять на бизнес-процессы. Например, что ИТ-специалист в состоянии дать правильный совет в сфере бизнеса. Допустим, приходят к нам сотрудники отделов логистики и продаж со своими просьбами, а ИТ-специалист понимает, что они говорят про одно и то же, но в разных формах. Поэтому он должен собрать их вместе и объяснить, каким на самом деле должен быть процесс и что он может быть реализован в единой системе. Именно это и есть та репутация, к которой я стремлюсь.

PC Week: Спасибо за беседу.

Одна из типичных задач, так или иначе с завидной периодичностью «падающих» в ИТ, - требование по оптимизации бизнес-процессов. И, как ни странно, зачастую именно это заставляет коллег «изобретать велосипед», хотя вроде бы все велосипеды изобретены до нас... Из данного посыла и родилась статья - краткое практическое пособие по оптимизации бизнес-процессов, предложенное человеком, который реализовал подобные преобразования на процессах, охватывающих деятельность более 1000 сотрудников.

С чего начать?

Как и любое преобразование, оптимизация бизнес-процессов начинается с постановки цели. Чего мы хотим добиться в результате оптимизации? Что должно получиться в итоге и что не должно произойти ни при каких обстоятельствах? Ответы на эти вопросы помогут сформулировать цель оптимизации процессов. Отмечу, что цель может быть общей и для всех процессов, и для каждого. Как правило, можно выделить подцель - с указанием конкретных измеримых параметров того, что должно быть оптимизировано. Например: «Целью проекта оптимизации бизнес-процессов является уменьшение времени выпуска изделия со 100 до 80 часов, при уменьшении процента брака с 7 до 3%». Это конкретная цель. Для каждого процесса можно поставить и свою цель, коррелирующую с общей. Например, одной из подцелей может быть «Снижение срока проектирования нового изделия с 12 до 10 часов путем оптимизации процесса проектирования изделий». Тут, правда, большой отдельный вопрос: за счет чего и как выполнять поставленные цели (скажем, снижение срока проектирования запросто может отразиться на балансе «скорость - качество»).

После того как поставлены цели, необходимо определить объекты оптимизации. Иными словами, определить, что оптимизируем, а что - нет. Причин явно выделять объекты оптимизации может быть несколько: во-первых, это бизнес-приоритеты. Где «больнее болит» - там, очевидно, и надо прилагать максимум усилий. Во-вторых, затраты - где больше расходов, там, вероятно, найдется простор для оптимизации. В-третьих, временные характеристики. В-четвертых, метрики, указывающие на удовлетворенность заказчика. И так далее.

Следующий вопрос, который следует решить до оптимизации, - приоритет процессов на оптимизацию и желаемые сроки внедрения оптимизаций, а также сроки оценки последствий оптимизации. Указав эти сроки, мы делаем очень важную вещь, а именно формируем ожидания по последовательности оптимизационных работ. Кроме того, следует непременно установить период оценки последствий оптимизации. Это весьма существенный параметр, который позволит задать пределы оценки ретроспективы. Проще говоря, нам необходимо установить срок, в течение которого мы будем анализировать последствия внедрения по итогам оптимизации. Почему это важно? Потому что обычно оптимизация бизнес-процессов дает эффект не мгновенный, а протяженный во времени. И оценивать его следует в некоем «коридоре» от завершения оптимизации до принятого некоторого значения. Также надо отметить, что обычно данный период совпадает с периодом сопровождения оптимизированного процесса (и зачастую, при серьезных оптимизациях, период постоценки может быть расширен).

Для того чтобы приступить непосредственно к оптимизации, для начала нужно бизнес-процессы описать. Проще всего это сделать, проведя ряд интервью со всеми участниками и составив таким образом некое «ментальное» описание процесса, которое впоследствии может быть переведено в «вещественную» форму (например, в план процесса в нотации IDEF0 или блок-схем). Собственно, данная репрезентация и станет отправной точкой для оптимизации.

Как найти точки оптимизации?

Рассмотрим теперь, какими способами можно найти точки оптимизации процесса. Самый простой и быстрый способ определить точки оптимизации - помочь найти их людям в ходе интервью. Как правило, у каждого из них есть что сказать и что улучшить. Все эти моменты я стараюсь записывать и впоследствии учитывать при оптимизации.

Следующий способ -зафиксировать свои соображения и идеи по ходу интервью. Зачастую получается, что во время интервью возникают различные гипотезы, которые я стараюсь фиксировать и обрабатывать позднее (как вариант - проговорить их сразу же, но тогда есть риск уйти в обсуждение гипотез, а не в работу по сути).

Еще один вариант - на этапе обработки результатов внимательно «пройти» всю цепочку работ, выявляя узкие места и намечая возможные направления оптимизации. Кстати, он эффективен, когда речь идет о хорошо знакомой аналитику области. В сфере незнакомой предложить что-то действительно стоящее - достаточно сложно.

Очередной способ - обсудить результаты на собрании экспертов. То есть собирается команда экспертов в предметной области (работников организации, и, возможно, приглашенные эксперты), которые намечают точки оптимизации процессов. Как разновидность этого способа я практиковал привлечение не только экспертов, но и руководителей различных рангов. Получалось неплохо с точки зрения экономии времени и эффективности конечного результата.

На этом этапе кроме формирования идей важно выполнять их анализ на реализуемость и на расходы, которые следует предусмотреть на изменения, вкупе с возможной выгодой. Между прочим, проводить идеи по оптимизации сквозь «сито реальности» очень полезно. Во-первых, работа с «ситом» позволит лучше сформировать и понять критерии оптимизации. Во-вторых, прогоняя через «сито», мы выносим на обсуждение экспертов и руководства идеи, которые могут принести определенный эффект.

В ряде случаев я фиксировал идеи «из отбраковки» и предлагал ознакомиться с ними экспертам. С одной стороны, в «отбраковку» могло попасть что-то дельное. С другой - элементы идей могли пригодиться при обсуждении оптимизации процессов. И с третьей - я демонстрировал логику «сита», чтобы снять вопросы типа «почему эта идея не в скопе».

Важно отметить, что для оптимизации процессов необходимо выбирать «правильную» нотацию (способ описания) бизнес-процесса. Ведь процесс, описанный в определенной нотации, может оказаться непригодным для дальнейшей трансформации «де-юре». Например, потому что он в силу выбранной схемы не содержит важной информации или, наоборот, имеет избыточное описание. И если второй случай (избыточное описание) чреват легким раздражением, то первый (недостаточность информации) в худшем варианте способен породить повторный виток описания. Поэтому очень важно, приступая к описанию бизнес-процессов с целью оптимизации, выбирать схему, которая будет необходима и достаточна для дальнейшей работы.

Карта оптимизации и тестирование

После того как найдены точки оптимизации, следующим шагом станет непосредственно построение карты предполагаемой оптимизации. Карта включает, во-первых, описание (схему) оптимизированного процесса, во-вторых, перечисление выгод от оптимизации и, в-третьих, краткий перечень мероприятий по оптимизации.

Карта оптимизированного процесса выносится либо на суд внутренних экспертов, либо сразу на защиту. Зависит от ситуации - в моей практике были случаи, когда с участниками процесса обсуждались отдельные оптимизации, которые после сводились в одну карту. Она, в свою очередь, представлялась на защите всем заинтересованным лицам, анализировалась и утверждалась. А бывало, что карта оптимизированного процесса в целом изначально разрабатывалась с участниками процесса - экспертами - и представлялась руководству в формате презентации. При этом универсального рецепта, как действовать в той или иной ситуации, - нет, все зависит от самой ситуации, целей организации, целей аналитика и его влияния на формат работы.

Важной точкой в вопросе оптимизации процессов лично я считаю «прогон» (моделирование) измененного процесса. Делается он так же, как в разделе «Как описать процесс?». Поэтому не буду повторять ранее изложенное, просто скажу, что «прогон» измененного процесса целесообразно делать путем сбора всех ключевых сотрудников процесса и последовательного моделирования движения работ по процессу, с разными возможными входными данными, вариациями и т. д. Эту операцию следует выполнять до момента защиты процесса. Операция очень полезна, потому что позволяет выявить вероятные узкие места, вскрыть не увиденные ранее противоречия и т. д. Кроме того, в результате такого моделирования могут и должны быть внесены корректировки в измененный процесс. А это, кроме того, что решает основную задачу - оптимизацию процесса, создает и задел для решения дополнительной задачи, а именно вовлечения сотрудников в ценность оптимизации и получаемых выгод.

Как внедрять изменение?

Самый интересный вопрос, который мне часто задавали: а что происходит после того, как сформирована и утверждена карта оптимизированного процесса? Я всегда отвечаю, что происходит «магия». На самом деле происходит самый интересный момент - внедрение изменений в процесс. Как я уже говорил, в данную карту, помимо самого процесса, резонно включить перечень мероприятий по внедрению изменений. А их, в свою очередь, целесообразно обсудить с всеми участниками и экспертами. А также утвердить у руководства. Фактически перечень мероприятий представляет собой прообраз плана трансформации бизнес-процесса. Для того чтобы он принял законченный вид, нужно облечь его в формат плана и принять к исполнению.

Тут возникает следующий тонкий момент, связанный с приоритизацией: какие процессы оптимизировать первыми, какие - вторыми, а какие не стоит вообще (например, потому что они не важны).

После того как проведена приоритизация, приступают непосредственно к реализации изменений. Хорошей идеей, с моей точки зрения, является вынесение деятельности по внедрению оптимизаций в процессы в отдельный проект с постпроектным мониторингом. В какой-то мере такие мероприятия могут гарантировать как конкретный результат, так и ретроспективу того, что получилось в итоге. Кроме того, подобный подход в теории обеспечит расстановку контрольных точек, бронирование ресурсов, контроль изменений онлайн.

Еще важный момент, особенно при оптимизации больших процессов. Нередко получается так, что изменения в одном процессе могут быть растянуты во времени или требовать значительных усилий. Здесь целесообразно, кроме выделения очередности внедрения изменений в процессы, выстроить очередность изменений в больших процессах и придерживаться ее, согласно расставленным приоритетам. Это позволит сделать оптимизацию более гладкой и, как косвенный итог - управлять ожиданиями руководства относительно скорости и результата оптимизации процессов.

Я считаю, что в ходе внедрения измененного процесса как минимум необходимо подготовить наглядные пособия для сотрудников:

Схему процесса в целом . Полезно довести до всех или почти до всех ключевых участников процесса. Почему? Потому что сотруднику обычно важно не просто работать, а понимать, к чему приводит его работа, для чего она нужна вообще. Я часто при презентации схемы стараюсь найти «выходы» из процесса на дивиденды организации и продемонстрировать, как труд каждого сотрудника влияет на их же прибыль.

Регламент работы сотрудника, он же «ролевая инструкция» . Тут очень подробно написано, кто что делает на каком шаге. И в идеале - что делать в непонятных ситуациях (схема эскалации, заморозки решения и т. д.);

Ответы на часто задаваемые вопросы (это может быть некоторая онлайн пополняемая база знаний).

Предположим, мы подготовились к внедрению: есть смоделированный процесс, есть материалы и согласованная схема мероприятий... Вроде бы - бери и делай. Но и в период внедрения требуется соблюсти определенные правила. Их несколько.

Внедрение изменений в процесс должно получить официальный статус. Для этого необходимо выпустить приказ или распоряжение об изменении процесса, в котором, в частности, должны быть зафиксированы полномочия ответственных за изменение и роль аналитика процесса, а также список участников и их конкретные действия. Особенно это актуально для крупных государственных организаций - там без приказа, скорее всего, не будет вообще ничего.

Внедрение обязательно должно включать работу с участниками процесса, которых затрагивает и не затрагивает изменение. На встрече происходит презентация схемы участникам процесса («как было», «как будет» и ключевые изменения), обозначаются даты, план мероприятий и ответственные (в идеальном варианте данные работы необходимо включать в приказ, для обеспечения их проведения).

Необходимо заранее подготовить регламенты. Они могут быть частью приказа, на них может быть ссылка в приказе, но они должны существовать. В регламентах должно быть написано, что теперь должен делать применительно к процессу каждый его участник, как будет оцениваться его работа и кто этим займется (на практике часть «кто и как оценивает» обычно вызывает ступор - именно поэтому ее надо проработать максимально подробно).

Внедрение необходимо делать, заручившись поддержкой сотрудников, участвующих в процессе. Можно и «по-жесткому»: без поддержки, но эта схема работает, только если управление в принципе построено на жесткой вертикали.

И про людей

Еще один весьма актуальный вопрос, который следует затронуть: как работать с сопротивлением, возражением, страхом? Не секрет, что любое организационное изменение (а изменение процессов - это именно оно) обычно вызывает стресс и панику среди рядовых сотрудников. И если с ним ничего не сделать, то могут возникнуть последствия, связанные с ухудшением климата в коллективе. И, соответственно, ухудшение производительности в целом, вплоть до саботажа.

Как не допустить этого? Во-первых - до начала проекта открыто его анонсировать. Довести до каждого сотрудника, особенно до тех, кто непосредственно работает в трансформируемых процессах, цели и задачи реорганизации.

В самом начале необходимо познакомить команду проекта с сотрудниками, выстроить между ними открытый диалог. Причем это не просто слова: люди, как правило, склонны к персонализации. В итоге - если команда трансформации найдет общий язык с сотрудниками, которые задействованы в процессах, сами изменения будут восприниматься легче и их внедрение, вероятно, не будет сопровождаться сопротивлением.

В ходе изменений нужно держать в фокусе внимания не только само изменение, но и людей. Универсального рецепта на этот случай нет, но общие рекомендации дать можно. Важно, как минимум постоянно быть в контакте с ключевыми участниками процесса - совместно вырабатывать план трансформации, делать шаги, оценивать итоги.

Если в результате трансформации должны быть проведены кадровые перестановки, их следует готовить заранее. Если перестановки связаны с перемещением, то разъяснить тем, кого перемещаем, как это будет происходить, когда и что они выиграют и что, возможно, потеряют. Если перестановки связаны с увольнением, оно также должно готовиться заранее, с точки зрения юридических оснований, компенсаций и т. д. Увольнения важно не замалчивать, и в любой момент времени быть готовым дать ответ на вопрос «почему ушел такой-то сотрудник?».

Необходимо помнить о том, что лучшее лекарство от коллективного страха - максимальная прозрачность ситуации для любого, находящегося в ней.

Сложнее дать рекомендации по работе с противодействием, хотя общие рекомендации тоже, безусловно, есть. Во-первых, надо выявить возможные и фактические источники противодействия. Во-вторых, постараться вовлечь их в инициативную группу по изменению - зачастую такого рода признание снимает противодействие, превращая противника в союзника. В-третьих, разъяснять личные выгоды для каждого противодействующего (тут важно не покупать лояльность, а именно демонстрировать реальные выгоды). В-четвертых, на всякий случай быть готовым к тому, что противодействующий покинет компанию (например, в знак протеста).

Ключевые слова: ,

Горячие темы: Бизнес в цифре

ИТ эксперт. Высшее техническое образование. Публикуется в ИТ-прессе с 2001 года, с IT Manager сотрудничает с 2009 года. Основные интересующие темы: отношения ИТ и бизнеса, облака, технологии ИТ для бизнеса, управление, проекты, консалтинг, СПО.