Стратегия развития бизнеса. Стратегию пора менять, иначе прибыль не видать. Нужно трезво оценивать ситуацию

Стратегическое планирование является одним из факторов, являющихся обязательным для построения успешной компании, имеющей долгосрочные перспективы развития. Эффективная стратегия развития бизнеса способна обеспечить долгосрочное развитие компании, реализацию потенциала команды в быстро изменяющейся деловой среде, при нестабильных экономических и политических условиях. Именно наличие стратегии развития и постоянное осуществление стратегического управления бизнесом является важнейшим требованием для современного бизнеса.

Базовые понятия

Для полноценного понимания сути стратегического планирования и управления бизнесом в рамках заранее определенной стратегии, необходимо понимания базовых понятий, которые формируют фундамент теории стратегического управления.

Стратегия развития бизнеса

Стратегия развития бизнеса - взятое за основу направление развития бизнеса, которое определяет вид деятельности, средства осуществления поставленных целей, определение миссии компании, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осуществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании.

Изначально термин «стратегия» имеет военно-политическое происхождение. В воинской науке под ним понимается способы реализации планов по проведению в жизнь политики государства или союза государств, с применением любых возможных средств и методов.

В широком понимании, стратегия - комплекс долгосрочных действий, направленных на реализацию неких заранее оговоренных планов. Термин «стратегия» заменил в деловом лексиконе ранее распространённое выражение «деловая политика».

Стратегический менеджмент

Система управленческих решений или стратегический менеджмент - это комплекс действий, направленных на реализацию миссии и целей компании в условиях динамичного бизнес-окружения, который позволяет реализовать ранее принятую стратегию развития бизнеса, максимально использовать весь потенциал, реагируя на текущие внешние раздражители.

Основная суть стратегического менеджмента - достижение поставленных стратегией целей, максимально эффективно использую внутренние резервы и возможности компании, учитывая внешние факторы, реализация потенциала бизнеса в зависимости от требований и вызовов, которые демонстрирует внешнее социально-экономическое окружение. Стратегические менеджмент направлен на улучшение конкурентоспособности, увеличение эффективности деятельности компании в будущем.

Стоит отметить, что, хотя стратегический менеджмент направлен, прежде всего, на реализацию внутреннего потенциала, система принятия решений неразрывно связана с ситуацией во внешней среде.

Потенциал бизнеса

Потенциал бизнеса - систематизированный набор всех возможностей по реализации и производству продукции. Включает в себя как внутренние факторы компании, так и возможности, которыми располагает управленческий аппарат.

Конкурентоспособность бизнеса

Конкурентоспособность - возможность компании вести успешное противостояние с другими участниками процесса, проводить захват новых рынков сбыта, умение защищать традиционные для себя рынки от проникновения других поставщиков.

Элементы стратегии бизнеса

Осуществляя определённые действия, которые закреплены в основных постулатах стратегического планирования бизнеса, компания опирается как на внутренние резервы, так и на возможности, предоставляемые внешними факторами. Кроме того, многие действия бизнеса часто продиктованы воздействием внешних раздражителей.

Эффективность реализации стратегии определяется качественным наполнением её отдельных элементов. Девять основных элементов стратегии бизнеса являются лучшим индикатором использования компанией возможностей достижения поставленной цели, реализации корпоративной миссии:

  1. Миссия бизнеса - набор ценностей, определяющие цель деятельности компании, причину существования, стратегические цели и набор тактик по их осуществлению.
  2. Организационная структура - способ делегирования полномочий, основанный на дифференциации производимых товаров и методах разделения труда. Деление компании на более мелкие подразделения часто является индикатором качественного развития управленческой структуры, ширины охватываемого рынка и сегментов выпускаемых товаров.
  3. Конкурентные преимущества - качественные показатели бизнеса, за счёт которых компания осуществляет противостояние с соперниками, борясь за рынки сбыта, доступ к материальным, финансовым и интеллектуальным ресурсам. Получение конкурентных преимуществ является одним из главных методов достижения целей компании по удовлетворению спроса со стороны потребителей.
  4. Продукция компании - товары и услуга, производимые компанией, реализация которых является основной текущей целью бизнеса. Соответствие качества продукции запросам потребителей является основным фактором успешности компании. Выпуск товаров и оказание услуг компанией является основным действием в бизнесе, поэтому большинство элементов стратегии, в конечном счёте, направлены на увеличение объёма продукции и улучшения её качества.
  5. Рынки сбыта - сфера товарно-денежного обмена между потребителями производимой продукции и её изготовителями и продавцами. Границы сбыта определяются географическими ограничениями и социально-экономическими ограничениями между целевыми аудиториями потребителей.
  6. Ресурсный потенциал - набор материальных и нематериальных ресурсов, с помощью которых компания изготавливает конечный продукт. Потенциал материальных ресурсов характеризуется возможностью доступа бизнеса к тем либо иным материалам или полуфабрикатам, которые служат сырьём для изготовления продукции. Нематериальный потенциал - возможности бизнеса на привлечение инвестиций для осуществления стратегии предприятия, финансирования развития, удовлетворения ценностных, интеллектуальных потребностей бизнеса. Оценка ресурсов необходима, чтобы была правильно реализована стратегия финансирования в бизнес плане.
  7. Слияния и поглощения - готовность компании ликвидации неэффективных структурных подразделений, продаже некоторых своих производств, а также к покупке предприятий с целью развития рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, характеризует стремление бизнеса к скорейшему совершенствованию в ходе осуществления стратегического управления.
  8. Тактика развития - набор действий, направленных на рост компании, увеличение присутствия на новых рынках сбыта, расширение ассортимента продукции. Планирование и реализация набора тактических действий является следствием увеличения спроса, возникновением новых технологий. Любая тактика является частью общей стратегии развития бизнеса.
  9. Корпоративная культура - система ценностей, присущих персоналу компании. Соответствие личных качеств и поведенческой структуры сотрудников стратегическим целям и тактическим методам предприятие характеризует способность действующей команды к достижению поставленных перед ней целей, которые сформированы инвесторами и закреплены в стратегии развития.

Последовательность выработки стратегии

Стратегические планирование и менеджмент стратегии способствует содействует осуществлению важнейшим с точки зрения управленческой активности действиям:

  • прогнозированию развития бизнеса;
  • мониторингу внешних раздражителей и их влиянию на беловой процесс;
  • осуществлению правильного выбора направления развития.

Однако для полного получения всего наборы выгод от применения стратегии, она должна быть правильно сформирована, с соблюдением последовательности, учитывая все факторы влияющие на бизнес.

Выработка стратегии бизнеса для отдельной компании производится в строго заданном порядке:

  • анализ внешней среды - изучение рынков: спроса, предложения, конкурентного поля;
  • анализ внутренней среды компании - изучение возможностей компании, корпоративной культуры, доступа к ресурсам;
  • разработка миссии и целей организации - формирование цели существования бизнеса, выделение конечных целей и тактических этапов развития;
  • выбор стратегии развития - определение с набором тактик достижения конечных целей, удовлетворяющих корпоративным ценностям;
  • реализация стратегий - осуществление действий, призванных реализовать тактические цели компании;
  • текущий мониторинг соблюдения стратегии - выработка механизмов контроля за деятельностью компании, внедрение мотивационных и карательных механизмов, системы реакций на внешние факторы, призванных дисциплинировать выполнение основных задач.

Эталонные стратегии развития бизнеса

Наиболее эффективные стратегии роста бизнеса, которые наиболее широко применяются в практике, имеющие шаблонный характер, называются эталонными.

Эталонные стратегии бизнеса стратегии представляют четыре основных способа реализации делового потенциала компании. Процесс реализации эталонной стратегии заключается в трансформации одного из её элементов:

  • продукции;
  • рынка;
  • отрасли;
  • позиции бизнеса относительно технологий и отрасли в целом;

В ходе реализации стратегии элементы могут, как изменятся, так и оставаться в изначальном состоянии. Комбинации изменяемых элементов и тех, которые остаются в первоначальном состоянии формируют четыре основных вида базовых бизнес-стратегий:

  1. стратегии концентрированного роста;
  2. стратегии интегрированного роста;
  3. стратегии диверсифицированного роста;
  4. стратегии сокращения;

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста заключаются в наборе тактических трансформаций, призванных осуществить изменение продукции, которую выпускает компания или всего рынка целиком. При этом стратегия не касается других объектов стратегического планирования. Стратегии концентрированного роста, в свою очередь делятся на следующие типы стратегий бизнеса:

  • Стратегия усиления рыночных позиций - набор действий и трансформаций, целью которых является максимальное усиление позиций конкретного товара на рынке. Характеризуется большим вниманием к маркетингу и исследованиям потребительского спроса.
  • Стратегия развития рынка товаров и услуг - стратегия, основанная на поиске или созданию нового рынка для продукции, которая уже производится компанией. Характерна большим вниманием к международной торговле, выходом за территорию привычных рынков сбыта.
  • Стратегия создание и развитие продукта - решение стратегических задач происходит за счёт запуска производства новых видов продукции. Эта стратегия тесно сопряжена с получением новой интеллектуальной собственности - патентов, методов производства, и доступом к финансовым ресурсам, за счёт которых и происходит расширение производственных мощностей с повышенной конкурентоспособностью.

Стратегии интегрированного роста

Группа эталонных стратегий, которая подразумевает развитие бизнеса за счёт увеличения структуры компании, называется стратегиями интегрированного роста. Для них характерно создание новых производств и подразделений в рамках существующих бизнес-процессов.

Существует следующие типы стратегий развития бизнеса интегрированного развития:

  • Стратегия обратной вертикальной интеграции - представляет собой рост компании за счёт уменьшения производственных издержек благодаря поглощению поставщиков сырья, материалов, комплектующих, интеллектуальной собственности, созданию собственных компаний- поставщиков, целью которых является замыкание производственного цикла на материнской компании, концентрация финансовых потоков в одних руках. Часто, при реализации такой стратегии, источник сырья, бывший основным поставщиком и генератором расходов, наоборот становится более прибыльной единицей бизнеса.
  • Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - характеризуется усилением контроля производителем над компаниями, осуществляющими дистрибуцию, распределение продукции среди потребителей. Контроль над посредниками обеспечивает повышение уровня промышленного маркетинга и лучшую координацию продаж в рамках синергетических процессов, вызванных слиянием производителя и продавца.

Стратегии диверсифицированного роста

В случае если рыночная ниша исчерпала свой потенциал или близка к этому состоянию, следует прибегнуть к стратегии диверсифицированного роста. Эта стратегия подразумевает расширение базового ассортимента продукции, поиске новых возможностей на существующем рынке. Эта форма развития - стратегия развития малого бизнеса, который испытывает рост и требует расширения. Существуют следующие виды стратегий, основанных на диверсификации:

  • Стратегия центрированной диверсификации - основана на процессе поиска возможностей производства новых товаров и услуг, которое будет основано на уже существующих технологиях и производственных цепочках. При этом действующее производство не закрывается, а используется как база знаний для расширения ассортимента выпускаемой продукции. Также, активно используются возможности маркетинга, которыми обладает компания в той рыночной нише, в которой она работала ранее.
  • Стратегия горизонтальной диверсификации - основана на поисках возможностей производства новой продукции, которая требует освоения принципиально новых технологий. Развитие за счёт этой стратегии требует либо обучения персонала новым технологиям, либо найм новых сотрудников, компетентных в области, освоение которой планирует компания.
  • Стратегия конгломеративной диверсификации - основана на расширении бизнеса путём ввода в эксплуатацию производств, продукция которых никак не связана с ранее производимой компанией и не является потребляемой на целевых, освоенных рынках. Эта стратегия - самая требовательная к качеству управления и компетентности персонала, её реализация предполагает вход в абсолютно новый рынок, где успех может быть гарантирован только при особенно высоком уровне подхода к бизнесу.

Стратегии сокращения

В случае если после длительного периода поступательного роста и развития, возникает потребность в некой реструктуризации структуры бизнеса, пересмотре ассортимента продукции, следует использовать стратегии сокращения. Потребность в сокращении может быть вызвана экономическим кризисом, некими кардинальными изменениями в экономике, необратимыми изменениями в структуре спроса и предложения.

В случаях таких резких изменений конъюнктуры, компании прибегают к стратегии целенаправленного сворачивания деятельности. Такие стратегии, как правило, чреваты болезненными последствиями для бизнеса, и особенно для персонала.

Тем не менее, не смотря на очевидный регресс в деятельности, стратегии сокращения также являются стратегиями развития - их невозможно избежать, а при правильной реализации сокращения такой подход может оказаться единственным, который позволит бизнесу продолжить своё существование в новых условиях. Также, такие стратегии могут быть полезными при обновлении бизнеса, для внедрения новых подходов, отказа от устаревших технологических циклов.

Существует четыре основных вида стратегий сокращения:

  • Стратегия ликвидации - предельно возможное сокращение бизнеса, предусматривающая также полный выход из деятельности. Требуется к применению, когда работа бизнеса становится принципиально невозможной.
  • Стратегия «сбора урожая» - представляет собой полное исключение инвестиций в развитие, но максимально возможное извлечение прибыли для инвесторов и топ-менеджмента. Применяется в ситуации, когда бизнес становится бесперспективным, это понимание распространено на рынке, а значит, компания не может быть продана, а только ликвидирована.
  • Стратегия сокращения - представляет собой реструктуризацию компании, когда закрывается одно или несколько наименее перспективных направлений, подразделений или бизнесов. Такая стратегия применяется для принципиального изменения формы бизнеса, его географических или концептуальных границ. Применяется при потребности исключения наименее эффективных и перспективных направлений, а также для выхода из непрофильных активов.
  • Стратегия сокращения расходов - основана на поиске возможностей сокращения затрат и производственных издержек. Стратегия реализуется при нежелании сокращения перспективных в будущем производств, при сложной общей экономической ситуации, которая носит временный характер. Характерна резким повышением рентабельности, концентрацией на наиболее прибыльных направлениях.

На практике, множество компаний прибегают одновременно к реализации сразу нескольких стратегий, которые впрочем, не взаимоисключают, а напротив, дополняют друг друга. Такие стратегии, объединяющие базовые стратегии развития бизнеса, называют комбинированными стратегиями развития бизнеса.

При выборе стратегии чрезвычайно важной является роль руководства компании, которое должно правильно проанализировать все исходные данные и выбрать наиболее оптимальный путь развития.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

В ведение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что план развития бизнеса должен позволить любой организации видеть свою цель и идти к этой цели как могучий корабль, который идет к своей гавани через бури и штормы рыночных потрясений и политических гроз. Стратегия деятельности организации - это основа ее успеха и жизнеспособности.

Когда первое лицо организации создает стратегию развития организации, то всегда решает при этом три основных вопроса, которые связаны с положением организации на рынке:

1) какой бизнес прекратить;

2) какой бизнес продолжить;

3) в какой бизнес перейти.

Поэтому особенно сейчас, в ситуации очень жесткой конкурентной борьбы стратегия развития организации приобретает очень серьезное значение для первого лица организации. И что еще особенно важно, так это построение стратегического управления согласно принятой первое лицо стратегии.

Стратегическое управление -- это совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) определение целей;

2) анализ среды;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения.

В различных книгах, статьях и учебниках описываются множество различных технологий разработки, создания, построения стратегии организации. Это SWOT -анализ, матричная технология и много других. Вот здесь и встает вопрос, как первое лицо при наличии дефицита времени разобраться со всем этим многообразием методов, способов и решить:

1) во-первых, какой технологией воспользоваться;

2) во-вторых, понять насколько та стратегия, которую он разработает для организации, будет жизнеспособна и успешна.

Цель работы - рассмотреть и изучить роль и необходимость стратегии в деятельности организации.

Исходя из поставленной цели, были решены следующие задачи исследования:

1) изучить определение стратегии;

2) рассмотреть отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализировать роль стратегии в деятельности организации;

4) выявить необходимость стратегии в деятельности организации.

Предметом исследования является стратегия, а объектом - деятельность организации.

По структуре работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка использованной литературы.

1 . Сущность стратегии организации

1.1 Определение стратегии

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности.

Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегия организации - это формально описанные способы достижения целей: какие бизнесы развивать, с какими клиентами работать, какую инфраструктуру и бизнес-процессы необходимо для этого построить, какими знаниями и навыками вооружить персонал, как его замотивировать.

Стратегический план деятельности организации должен быть взаимосвязанным. План стратегического развития отвечает на вопрос «что необходимо сделать для достижения поставленных целей» и всегда имеет очерченные сроки.

Любая организация состоит из нескольких подразделений, у неё есть акционеры со своим виденьем, топ-менеджеры со своим пониманием бизнеса, руководители подразделений и сотрудники, которые планируют и осуществляют текущую деятельность.

Основной задачей разработки стратегии является точное определение того, куда движется организация и чего ей нужно достичь.

Наличие описанной стратегии позволит сонастроить деятельность всех подразделений и сотрудников компании, позволит акционерам контролировать тактическую деятельность компании, оценивая её актуальность в разрезе направленности на достижение стратегических целей.

Формализованная стратегия с чёткими этапами и сроками позволяет менять сотрудников любого уровня, не меняя стратегического курса организации.

Формально написанный документ позволяет прочитать и одинаково понимать его всем сотрудникам организации, которые должны быть знакомы со стратегией, в том числе это важно для вновь приходящих в организацию сотрудников.

Формально написанный документ позволяет акционерам и топ-менеджерам контролировать деятельность организации, сравнивая запланированное и сделанное.

Акционеры должны не просто поставить цели топ-менеджерам, они должны понимать, как управленцы собираются добиваться поставленных целей, а для этого необходима разработка стратегии предприятия организации. Это позволит акционерам контролировать бизнес, сравнивая сделанное с запланированным.

Топ-менеджеры должны активно участвовать в разработке стратегического плана развития. Им доверено ведение бизнеса и именно они должны понимать, что необходимо делать, чтобы добиться поставленных целей. Топ-менеджеры должны разрабатывать тактику и выстраивать оперативную деятельность организации, сообразуясь с разработанной стратегией компании.

Руководители подразделений должны знать цели и стратегию компании, чтобы организовывать деятельность своих служб и отделов сообразуясь со стратегическим планом развития организации.

Рядовые сотрудники должны видеть и понимать, что организация действует продуманно, идёт намеченным курсом, и у этой компании есть перспективы.

Стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осуществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производственно-хозяйственной деятельности.

На практике, говоря о стратегии, руководители компаний часто имеют в виду деятельность, направленную на изменение конкурентоспособности выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и/или модификацию бизнес-целей, которым следует управленческий персонал компании. Однако такое понимание стратегии ориентировано на оперативную деятельность, связанную с временным улучшением рыночной позиции компании. В более широком понимании, стратегия - это долгосрочные управленческие "правила игры", направленные на то, чтобы удовлетворить потребности потребителей лучше остальных конкурентов; укрепить позицию компании в выбранном рыночном сегменте за счет роста имиджа организации; успешно конкурировать по ассортименту и качеству, ценам и сервису в своей отрасли; добиться хорошего исполнения бизнес-функций (внутрифирменной эффективности, качества и своевременности выполнения работ, хорошей управляемости организации). Исходя из изложенного, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность шагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени соответствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды. Главная задача в стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Реальные стратегии базируются на целях и задачах, конкретизирующих миссию организации. Они представляют собой план действий или путеводитель для организации, обеспечивающий ее стратегическое развитие. При разработке стратегий определяющим является стратегическое видение высшего руководства, которое заключается в способности не только определять пути и методы достижения поставленных целей, но и интуитивно предугадывать развитие событий во внешней среде. Однако в реальности предвидение не всегда оказывается оправданным: для обеспечения реализации стратегических задач необходима адекватная реакция на изменение условий рынка, свежие решения конкурентов, новые технологии, модификацию предпочтений потребителей, политические и нормативно-правовые новации, появление новых возможностей, неожиданные критические ситуации.

Поэтому хорошая стратегия - это одновременно и запланированная деятельность, и реакция на изменения обстоятельств (условий реализации запланированных мер).

1.2 Виды стратегий деятельности организации

Виды стратегий представлены на рисунке 1.

Рис. 1 - Виды стратегий деятельности организаций

Рассмотрим более подробно виды стратегий деятельности организации.

Стратегии принято разделять на следующие разновидности:

1) корпоративные стратегии, которые вырабатываются высшим руководством организации;

2) стратегии по функциональным сферам вырабатываются подразделениями организации;

3) стратегия линейных отделений, подразделений вырабатывается этими же элементами организации.

Также стратегии делятся на 4 группы. Они представлены на рисунке 2.

Рис. 2 - Четыре стратегии организации

Стратегия концентрированного роста:

1) усиление позиций, которые заняты на рынке;

2) развитие продукта;

3) развитие рынка.

Стратегии интегрированного роста принято разделять на:

1) стратегии горизонтальной интеграции, происходит поглощение предприятия, которое выпускает аналогичную продукцию;

2) стратегии обратной вертикальной интеграции, при ней происходит слияние со сферой распространения;

3) стратегии идущей вперед вертикальной интеграции, здесь происходит слияние со сферой распространения.

Стратегия целенаправленного сокращения разделяется на:

1) ликвидация, здесь происходит быстрый выход из сферы деятельности;

2) «сбор урожая», здесь организация стремится получить максимальный доход в кратчайший срок;

3) стратегия сокращения, следовательно, организация закрывает какое-либо подразделение.

Типы стратегий диверсифицированного роста представлены на рисунке 3.

Рис. 3 - Стратегии диверсифицированного роста

Выделяют стратегии с точки зрения поведения организации на рынке:

1) стратегия лидерства с минимизацией издержек производства,

2) закрепление за собой определенного сегмента рынка в сочетании с концентрацией усилий на данном сегменте,

3) выбор нового сегмента и специализация продукции с целью овладеть этим сегментом. Снова одна классификация стратегий основана на двух противопоставлениях: «новый/старый товар» и «новый/старый рынок».

Стратегия глубокого внедрения (старый товар -- давний рынок). На относительно освоенный рынок продвигается уже хорошо известный товар. Данная стратегия предполагает минимальное расширение предпринимательской деятельности. В качестве главной цели, как правило, в этом происшествии ставится расширение доли на рынке, увеличение частоты потребления товара и т. д. Еще одна возможная цель -- это увеличение услуг, которые сопутствуют продаже и использованию товара.

Стратегия разработки нового товара (старый рынок -- новый товар). В рамках данной стратегии рынок остается неизменным, но на этот рынок предлагается новый товар. Основные формы этой стратегии -- данное улучшение и/или модификация уже известного, освоенного предприятием продукта или предложение нового товара, который может существенно отличаться от старого. Между этими двумя формами стратегии располагается ряд промежуточных (например, расширение гаммы предлагаемой продукции).

Стратегия расширения границ рынка (новый рынок -- старый товар). Главная задача, которую должно решить предприятие, содержится в привлечении новых потребителей, которые принадлежат как к другим, ранее не освоенным сегментам рынка, так и к другим рынкам. Одна из форм этой стратегии -- освоение новоиспеченных региональных рынков, а также зарубежных рынков.

Стратегия диверсификации (новый рынок -- новый товар). Это одна из наиболее сложных стратегий, поскольку она предполагает модифицирования, как в производственной сфере, так и в выборе рынка. Ее сложность усугубляется тем, что, фактически, предприятие начинает свою работу заново. Понятно, что это не происходит одномоментно. Но в любом случае это требует концентрации большого количества сил. Эта стратегия тесно связана с типом потребителя-новатора, который не боится нового и готов испытывать.

Разработка стратегии организации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Разработка стратегии организации

2 . Роль и необходимость стратегии в деятельности организации

2.1 Роль стратегии в деятельности организации

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Модель стратегического менеджмента организации представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Модель стратегического менеджмента организации

Выбранная стратегия организации будет определять будущее развития организации, а, следовательно, какими видами деятельности будет заниматься. Но основой управления организацией является не только разработка стратегии, а также ее адаптация к специфике деятельности организации с последующей поэтапной реализацией.

Стратегия направляется на укрепление положения организации и обеспечения координаций всех движений и действий ее подразделений.

Роль стратегии представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Роль стратегии организации

2.2 Необходимость стратегии в деятельности организации

Итак, более подробно стратегия организации представлена на рисунке 7.

Рис. 7 - Сущность стратегии деятельности организации

Стратегия, которая используется какой-либо организацией, быстро становится типовой, т.е. перестает давать конкурентные преимущества, но все же порождает изменения в общем контексте конкуренции. Следовательно, необходимо уделять пристальное внимание управлению этими изменениями, что требует правильного использования данного процесса.

Следовательно, стратегический менеджмент организации должен решать три задачи, которые взаимосвязаны между собой.

1. Управление стратегией на рынке разработка, реализация и уточнение стратегий, обеспечивающих победу на рынке. Стратегия это средство, с помощью которого изменяются взаимоотношения организации с партнерами и конкурентами. За счет этого она получает конкурентные преимущества.

2. Управление организацией: внутренние перемены организации, определяющие и ее действия на рынке, и направленность этих действий. Без подобных перемен организация не может надеяться изменить свои ТОП-характеристики (совокупность технического оснащения компании, ее организационной структуры и профессионального мастерства ее руководителей и сотрудников). Это позволяет ей адекватно реагировать на изменения окружающей среды, адаптироваться к ним и использовать в своих целях.

3. Реализация стратегического менеджмента: взаимодействие между стратегией (тем, что организация делает на рынке) и организационными процессами (тем, что происходит в самой организации). На протяжении всей книги мы будем разбираться в том, как развивается стратегический менеджмент, поскольку это в значительной степени определяет, сможет ли компания добиться победы на рынке уже сегодня и как она позиционирует себя для будущего.

Необходимость стратегического управления в российских условиях объясняется следующими причинами. Во-первых, за последние десять лет радикально изменилась среда, в которой действуют отечественные организации. Неустойчивое экономическое положение многих организаций связано с отсутствием у большинства руководителей глубоких экономич6еских знаний, управленческих навыков и опыта работы в условиях конкуренции, необходимостью приспособления организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Во-вторых, уход от централизованного планирования, приватизация и весь ход экономических преобразований в России требуют от руководителей умения предвидения, формулирования стратегии, определения достоинств и конкурентных преимуществ, ликвидации стратегических угроз и опасностей, т. е. использование всех инструментов стратегического управления. В-третьих, применение идей и принципов стратегического управления, необходимость изменений в системе управления актуальны не только для крупных компаний, с которыми было связано появление стратегического управления, но и для средних и даже малых предприятий. Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд Других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Также совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность представлена на рисунке 8.

стратегия организация диверсифицированный рост

Рис. 8 - Совершенствование организационной структуры организации, ориентированной на инновационную деятельность

Необходимость стратегии также объясняется альтернативностью, т.е. отличительной чертой процесса планирования стратегии, которая связанна с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами данного выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. Так, на рисунке 9 представлены элементы стратегического выбора.

Рис. 9 - Элементы стратегического выбора

Все организации в условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сегодняшний день диктует необходимость такого управления, которое обеспечивало бы адаптацию системы к быстро меняющейся окружающей среде.

Ясная и хорошо аргументированная стратегия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распорядиться своими ресурсами, но и повысить управляемость организации. Построение четкой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения - составляющие успеха каждой организации.

Итак, можно сделать вывод из всего изученного и рассмотренного материала. Если говорить более формально, стратегия - это картинка будущего, а также чёткая программа действий по её построению. Если рассматривать внутреннюю среду организации, то стратегия - это интегратор целевой структуры организации. Организация неоднородна.

Там есть много групп. Основатель (или основатели), акционеры, инвесторы, менеджмент, сотрудники, бизнес как таковой…

И у каждой группы - свои интересы. Мало того, даже внутри групп есть разные интересы. Например, часть акционеров думает только о сегодняшней прибыли, другая больше озабочена развитием бизнеса и, соответственно, будущей прибылью. И это только одно из возможных противоречий. Их множество.

И они нарастают по мере расширения организации. Да и внешняя среда даёт всё больше вариантов действий. В результате - рассеивание целей, брожение умов, энтропия. Так вот, чёткая, согласованная всеми группами интересов стратегия позволяет интегрировать «векторы» разных групп носителей целей.

Но это не самое важное. Главное - то, что стратегия не даёт бизнесу «застояться». Если определять управленческую ценность стратегии с точки зрения организации как таковой, то можно сказать, что стратегия придаёт организации импульс в развитии.

Системная, структурированная стратегия нужна далеко не всем организациям.

Здесь очень большую роль играет фаза жизненного цикла организации. По мере продвижения организации по фазам жизненного цикла стратегия претерпевает трансформацию от мечты, живущей в уме и сердце основателя, до чётко структурированного документа, являющегося основой жизни компании.

И лидерам организации очень чётко надо видеть движение своей компании от фазы к фазе и выстраивать стратегию адекватным образом. При этом надо отметить, что некоторые стартапы уже на самых ранних фазах всерьёз задумываются о прописании хотя бы ключевых положений стратегии организации. В конце концов, это основа бизнес-плана. Ещё раз - важно видеть закономерности и применять те или иные управленческие инструменты к месту. Необходимо подчеркнуть, что серьёзное занятие стратегическим управлением требует высокой управленческой квалификации менеджеров компании, а также большой управленческой воли лидера. Что тоже присуще далеко не всем организациям.

Выведение на рынок нового препарата длится 10-15 лет и обходится в астрономические суммы. Если посмотреть на рынок информационных технологий, то там счёт может идти на месяцы или даже дни. При определении срока, на который разрабатывается стратегия, нужно исходить из следующих факторов: технологический цикл продукта (как в примере с фармацевтикой), общая динамика рынка/отрасли, видение основателя, а также уровень подвижности макросреды бизнеса. Последнее часто игнорируют. Однако, причинно-следственные цепочки укоротились, и происходящие на макроуровне изменения (технологии, социум, экономика, политика и т. п.) гораздо быстрее «доходят» до бизнесов.

Что касается пересмотра стратегии, в обычных условиях бывает достаточно ежегодных стратегических сессий. При условии, конечно, что не происходит изменений, могущих повлиять на стратегию. Обычно это изменения во внешней среде (чаще) или во внутренней. Тогда, если организация обладает навыком стратегического управления, она быстро ситуативно пересмотрит свою стратегию.

Стратегический процесс - это постоянное перемещение между настоящим и будущим. А это нелегко. Необходимо быть одновременно и в «светлом будущем», и «суровом настоящем». С одной стороны, избавиться от существующих сегодня ограничений, с другой - не «улететь» совсем далеко. Придумывать вещи, связанные с развитием компании, а потом жёстко внедрять их в режиме оперативного управления. Это требует особой ментальной дисциплины.

Есть команды, которые способны решать задачи по развитию компании. Их называют «гармоничные команды». Их принципы: наличие чёткой задачи; наличие у команды полномочий, власти и экспертности по решаемой задаче; особое отношение ко времени; наличие правил работы; наличие технологий выработки и принятия решений; логистика работы команды; особая атмосфера, поощряющая сотрудничество, обучение и развитие; распределение ролей. Однако за каждым из этих принципов стоит философия и вытекающие из неё конкретные инструменты.

Заключение

В результате рассмотренного и изученного материала, были решены следующие задачи исследования:

1) изучено определение стратегии;

2) рассмотрены отличительные особенности стратегии организации;

3) проанализирована роль стратегии в деятельности организации;

4) выявлена необходимость стратегии в деятельности организации.

Стратегическое управление -- данное особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.

Стратегическое управление включает:

1) формулировку целей,

2) анализ наружной и внутренней среды,

3) определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,

4) выработку стратегии,

5) оценку стратегии,

6) контроль за ее осуществлением.

Стратегия организации -- это план действий универсального характера, который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. вторыми словами, стратегия -- это средство переведения предприятия из его настоящего положения в желательное будущее положение.

Роль стратегии в деятельности организации очень существенна и значима. Ведь выбрав нужную и правильную стратегию любой организации можно поднять ее на новый более высокий уровень, увеличив при этом денежный поток. Либо выбрав не правильную или вообще не выбирая стратегию деятельности организации можно ее уничтожить бесповоротно.

Т.е. необходимость стратегии деятельности организации понятна любому руководителю, будь то незначительная и маленькая организация, или, наоборот, большая и внушительная.

Список использованной литературы

1. Алимов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень): "Бакалавр", "Магистр") / НИУ БелГУ, Ин-т управления. -- Белгород: ИД "Белгород", 2014. -- 276 с.

2. Аронов А.М., Петров А.Н. Современные проблемы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. -- 243 с.

3. Быстров В.А. Организация и управление производством и персоналом. Учебное пособие. -- Сибирский государственный индустриальный университет. -- Новокузнецк, 2014. -- 402 с.

4. Головачев А.С. Конкурентоспособность организации. Учебное пособие. -- Минск: Выш. шк., 2012. -- 319 с.

5. Дафт Р. Менеджмент. 9-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 864с.

6. Журавлев В.В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие. -- Челябинск: Изд-во Русско-британского института управления (РБИУ), 2014. -- 160 с.

7. Китайгородский П.Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Сыктывкар: СЛИ, 2013. - 87с.

8. Клочкова А.В. Стратегический менеджмент. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Университет ИТМО; ИХиБТ, 2015. -- 68 с.

9. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 224с.

10. Маркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. - 2012. - №5. -С.17-19.

11. Петров А.Н. (ред.) и др. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. -- 3-е изд. Стандарт третьего поколения. -- СПб.: Питер, 2013. -- 400 с.

12. Позубенкова Э.И. Стратегический менеджмент. Пенза: РИО ПГСХА, 2014. -- 200 с.

13. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. - М.: Эксмо, 2012. - 288с.

14. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл.. - 6-е изд. - М.: Манн и Фербер, 2012. - 496с.

15. Тысячникова Н.А., Юденков Ю.Н. Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология. Научное издание. - М.: КНОРУС, ЦИПСиР, 2013. - 312 с.

16. Виды стратегий и принципы их формирования. - http://studme.org/1580011910030/ekonomika/vidy_strategiy_printsipy_formirovaniya

17. Виды стратегий. - http://www.pragmatist.ru/upravlencheskaya-strategiya/vidy-strategij.html

18 Методы оценки успешности развития организации - http://www.elitarium.ru/metody_ocenki_uspeshnosti_razvitija_organizacii/

19. Необходимость и целесообразность стратегии. - http://www.portal-u.ru/strm1/strneobhod

20. Необходимость стратегического управления, его роль в современных условиях для организаций России. - http://strategic-man.ru/index.php?action=full_article&id=120

21. Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях - http://www.barmashovks.ru/page511/page534/index.html

Роль и место стратегии в деятельности предприятия. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=14strateg

22. РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. - http://vestnik.osu.ru/2000_3/28.pdf

23. Роль стратегии в антикризисном управлении. - http://www.crisis-manag.ru/index.php?request=full&id=334

24. Стратегия: сущность и содержание. - http://www.management61.ru/index.php?do=static&page=11strateg

25. Стратегическое управление. Стратегия организации и ее виды: http://www.zarabotu.ru/statyi/Strategicheskoe2.html

26. Стратегическое планирование. - http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

27. Сущность, задачи и особенности стратегического менеджмента. Стратегия и ее роль в управлении организацией. Классификация стратегий и их характеристика. Этапы разработки и реализации стратегии управления. - http://ifreestore.net/1677/87/

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Понятие, задачи и функции стратегического планирования, его этапы и принципы, ограничения в организации. Стратегии диверсифицированного и концентрированного роста, их сравнительное описание. Анализ и совершенствование стратегии развития компании.

    дипломная работа , добавлен 18.03.2015

    Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.

    дипломная работа , добавлен 01.03.2013

    Особенности стратегического развития организации: понятие, классификация и характеристика базовых стратегий. Методы формирования стратегии развития на основе выявления точек роста. Анализ системы стратегического менеджмента на предприятии "Евросеть".

    курсовая работа , добавлен 19.04.2010

    Теоретические основы разработки стратегии организации. Анализ деятельности ООО "Корунд-Ф". Характеристика внешней среды, как фактора реализации стратегического управления деятельности ООО "Корунд-Ф". Рекомендации по разработке стратегии организации.

    курсовая работа , добавлен 14.08.2010

    Основные понятия и элементы стратегии менеджмента. Методы анализа рынков. Конкурентные стратегии в стратегическом менеджменте. Отраслевой и конкурентный анализ организации. Выбор конкурентной стратегии. Расчет экономической эффективности проекта.

    курсовая работа , добавлен 26.06.2013

    Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.

    контрольная работа , добавлен 06.03.2010

    Подходы к выработке стратегии организации на рынке: концепция, содержание, символы и правильный выбор. Функциональная, портфельная и деловая стратегии. Осуществление стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста и сокращения.

    контрольная работа , добавлен 22.07.2014

    Стратегия, ее роль в успехе организации. Формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают стоимость компании. Специфика стратегии диверсификации, преимущества и недостатки. Типы стратегий диверсифицированного роста.

    курсовая работа , добавлен 18.08.2011

    Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

    курсовая работа , добавлен 22.09.2010

    Особенности стратегии вертикальной интеграции и стратегии сужения бизнеса – дезинтеграция и аутсорсинга в Беларуси, ее совершенствование. Стратегические преимущества передачи внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности.

Раньше понятие стратегии использовалось только в военных ситуациях, а сейчас значение этого термина значительно расширилось. Теперь стратегию должен продумывать владелец каждого бизнеса. Должен-то должен, но в реальности так происходит далеко не всегда.

Очень часто бизнес-стратегия компании выглядит приблизительно так: ввяжемся в драку, а там посмотрим. Это приводит к тому, что все действия совершаются «на ощупь». И хотя в бизнесе есть элемент удачи, в достижении успеха намного больше усердной работы по заранее продуманному плану, чем случайного стечения обстоятельств.

Четкая стратегия развития бизнеса позволит подходить к делу системно, совершать осмысленные действия и достигать предсказуемых результатов. Виды стратегий развития бизнеса разберем в сегодняшней статье.

Виды бизнес-стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста. Такая стратегия предусматривает усиление позиций компании на рынке. В рамках этого направления развития может совершенствоваться выпускаемый продукт, а может быть создано что-то новое, что больше востребовано покупателями.

2. Стратегия интегрированного роста. Бизнес-стратегии этого типа реализуются за счет расширения структуры бизнеса, открытия новых подразделений. Компания может развиваться изнутри, а может покупать другие компании, которые занимаются смежными видами деятельности.

Таким образом можно уменьшать издержки бизнеса и получать дополнительную прибыль там, где раньше требовались вложения.

3. Стратегия диверсификационного роста. При этой стратегии компания стремится выйти за пределы собственного влияния.

Например, расширяет ассортимент товарами или услугами, не связанными с текущей линейкой предложений. Еще один вариант стратегии малого бизнеса такого типа – поиск новых видов деятельности без привязки к существующим.

4. Стратегия сокращения. Иногда, чтобы сделать шаг вперед, нужно сделать два шага назад. В условиях нестабильной рыночной ситуации руководство компании может избрать бизнес-стратегию организации, которая подразумевает закрытие бизнеса или его части, резкое уменьшение расходов или получение максимальной выгоды в короткие сроки с последующей ликвидацией компании.

Это зачастую позволяет выйти из кризисной ситуации с наименьшими потерями.

Разработка стратегии бизнеса и выбор наиболее подходящей требуют опыта, интуиции, умения получать и анализировать сведения из достоверных источников, понимания бизнес-процессов и ситуации на рынке.

В современном мире все быстро меняется, и бывает критично важно вовремя изменить стратегию, если изменилась внешняя или внутренняя ситуация. При этом нужно следовать выбранному пути, если не происходит форс-мажоров. Так или иначе, мышление бизнес-стратега имеет смысл развивать каждому предпринимателю.

Теперь виды и характеристика стратегий бизнеса – для вас не секрет. В следующих материалах поговорим о каждом типе стратегии в отдельности. Оставайтесь на связи.

Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;

Какой бизнес продолжить;

В какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

Что организация делает и чего не делает;

Что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке (Porter , chapter 2).

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек. производства . Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции . В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса (см., например, Kotler, р. 58-59). Обычно эти стратегии называются базисными , или эталонными . Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

П е р в у ю г р у п п у эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста . Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке , при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка , заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта , предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса

Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг.

Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г. был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл.

В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири.

Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кока-кола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной.

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

Каждая успешная компания должна иметь бизнес-стратегию развития, понимая, что это очень важно для достижения новых успехов в будущем.

Бизнес-стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Другими словами, это план того, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться. То есть поиск способа достижения ваших целей в бизнесе.

На выбор той или иной бизнес-стратегии влияют следующие элементы:

  • рынок
  • отрасль
  • выпускаемый продукт
  • применяемая технология
  • место компании на отраслевом рынке

Как разработать эффективную стратегию предприятия?

При выборе стратегии необходимо, в первую очередь, найти ответы на следующие важные вопросы:

  1. Какой именно продукт (услугу) предлагает на продажу ваша компания?
  2. На каких клиентов и на какой рынок рассчитана ваша продукция (услуга)?
  3. Почему клиенты нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
  4. Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
  5. В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
  6. Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
  7. Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
  8. В чем сильные стороны вашей компании?
  9. В чем слабые стороны вашей компании?
  10. Какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны?
  11. Соответствует ли корпоративная культура поставленным задачам?
  12. Какие перспективные возможности есть при выбранном направлении?
  13. Какие потенциальные угрозы и риски могут быть при выбранном направлении?

Исходя из полученных ответов, можно разработать план достижения своих целей, определить возможные варианты решения этой задачи, оценить ресурсы и возможности. И начинать действовать. Но нужно помнить, что процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень. Корпоративный». Присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

«Второй уровень. Сферы бизнеса». Уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

«Третий. Функциональный». Уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.

«Четвертый. Линейный». Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Бизнес-стратегия не бывает универсальной и всегда ведущей к успеху. Успехи в бизнесе, а также и сама стратегия – уравнение со множеством непостоянных переменных. Куда приведёт вас вами выработанная стратегия, зависит только от вас. Но то, что она, стратегия, должна быть, это однозначно.

Похожие публикации
© 2024 Моя спина. Здоровье и суставы