Методика моделирования бизнес-процессов предприятия, занимающегося оказанием услуг по автоперевозкам в программе MS Visio на примере транспортной компании ООО "ЭкоТранс". Обзор информационных систем по описанию бизнес-процессов

Что вы будете знать и уметь после прочтения этой статьи?
- Как создать схему рабочего процесса в Visio , связанную с данными из объемных фигур?
- Как проанализировать бизнес-процесс на примере принципа пропорциональности производственного процесса?
- Как наглядно отобразить на схеме ключевые операции (узкие места)?
- Как создать схему рабочего процесса с использованием элементов на уровне производственных отделов

Особенностью Visio является то, что, например, создавать схемы рабочих процессов могут даже люди, достаточно далекие от программирования. А связь с данными , например, с данными из файла Excel позволяет сделать схему более наглядной и соответствующей каким-то показателям. В выбранном примере разобран ход построения схемы рабочего процесса при соблюдении принципа пропорциональности по мощности на каждой производственной операции.

Сценарий 1. Анализ схемы рабочего процесса по принципам рациональной организации производства .

Рассмотрим схему производственного процесса на примере четырех операций, каждая из которых имеет определенную мощность (10, 15, 6, 10 шт.). Строим схему рабочего процесса традиционным перетаскиванием необходимых фигур, связываем с данными.
Данные предварительно рассчитываем в Excel и сохраняем в виде файла (для построения первой схемы рабочего процесса нам нужны показатели мощности каждой из операций и реальная мощность, рассчитанная с учетом пропускной способности по самому «узкому месту»).

Самую низкую мощность операции настраиваем при представлении данных на схеме красным цветом. В примере операция 3 является по мощности «узким местом» и реальные мощности других операций будут использоваться не полностью. Необходимо обеспечить принцип пропорциональности для достижения эффективности производства.
Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность различных операций производственного процесса.
Пример расчёта взят из статьи « Производственный процесс: структура и принципы рациональной организации» (http://www.nuru.ru/ek/com/016.htm ) (здесь же можно сравнить наглядность схем, использованных в качестве иллюстраций).
Пример расчета:
Мощность определяет пропускную способность каждой операции. При этом пропускная способность всей системы определяется т.н. «узким местом», т.е. операцией с наименьшей мощностью.
В данном случае это Операция 3, вследствие чего производственная система подобной структуры составляет 6 деталей в смену. Тогда производственные мощности других операций будут использоваться не полностью:

· Операции 1 и 4
6*100%/10=60%
· Операция 2
6*100%/15=40%.
Пропорциональность будет обеспечена в случае, если производительность (производственная мощность) каждой технологической операции будут равны.
Для рассматриваемого примера определим НОК производственной мощности по каждой операции:
НОК (10, 15, 6, 10) =30 (шт/смена).
Тогда, если на 1-й и 4-й операции организовать по 3 рабочих места, на 2-й операции организовать 2 рабочих места, и на 3-1 операции - 5 рабочих мест, то производительность всей производственной системы возрастет до 30 шт./смена. При этом производственная мощность каждой операции будет полностью использована (при условии наличия потребности в подобном количестве деталей).

Сценарий 2. Пропорциональная схема рабочего процесса с рассчитанным количеством рабочих мест:

С помощью схемы рабочего процесса Visio можно рассмотреть и другие принципы рациональной организации любых процессов. Представленная схема, например, отражает следующие основные принципы рационально организованного производства:
· Специализацию.
· Пропорциональность.
· Параллельность.
По схеме можно рассмотреть вспомогательные операции, которые также определяют общие показатели производственного процесса.

Сценарий 3. Схема рабочего процесса на уровне отделов для объяснения полного цикла производства.

Можно воспользоваться другим шаблоном для создания схем рабочего процесса на основе плоских фигур уровня отдела, объектов рабочего процесса и шагов рабочего процесса. В таком случае можно создать наглядные учебные материалы как для онлайн-отображения схем, так и для лекций в виде текстовых файлов с изображениями отдельных фрагментов, например, производственного процесса.

Использованные источники:

1. Microsoft Visio для образовательных учреждений. Визуализация данных с помощью простых фигур, связываем с данными. Создаем схемы из рисунков и простых фигур http://blogs.technet.com/b/visio_ru/archive/2015/02/27/vizualizacija_2d00_dannyh_2d00_s_2d00_pomoshhju_2d00_prostyh_2d00_figur_2d00_svjazyvaem_2d00_s_2d00_dannymi.aspx
2. Производственный процесс: структура и принципы рациональной организации

При необходимости анализа различных вопросов управления организацией (предприятием) рассматриваются проблемы «мешающие жизни» компании, например:

− низкая скорость принятия решений,

− безответственность сотрудников,

− сбои в работе.

Следствием этих проблем являются:

− снижение доходности и конкурентоспособности,

− замедление развития,

− даже прекращение деятельности компании.

И, когда, собственник или руководитель в один прекрасный момент поймут, что «так работать дальше невозможно!», то возникнут вопросы: « Кто виноват? Что сделать в первую очередь?»

При этом интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок»:

− описать определенным образом, в соответствии с четкими правилами, всю деятельность организации, т.к. представить все бизнес-процессы сразу невозможно;

− объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться

Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально – это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

1. Ваша компания находится в начале своего развития : она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

§ отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?)

§ неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты

§ возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день.

§ невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов , обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т.е., зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка бизнес-модели – занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

1. В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т.е., как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы .

2. Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ . Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще).

3. Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

4. В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов : если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.

Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли - приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.

В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата , а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет , в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев – от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя

§ Рост штата компании опережает рост выручки

§ Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции

§ Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне – на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения , где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации . При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т.е., без участия руководителя . Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6

2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования – сверху вниз , т.е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.

Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

§ управленческом;

§ финансовом;

§ маркетинговом;

§ процессном

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть – переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности

§ Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь - перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы – это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. оптимальная структура – гибкая и отвечающая требованиям рынка;

2. правильно выбранная модель управления филиалами , определяющая меру их самостоятельности;

3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы , определяющие работу

4. филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре , выполняется только в филиале , выполняется совместно . Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса – если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу – если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.

В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста» .

Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.

Похожая информация.

Событийная цепочка процессов - Event-driven Process Chain (EPC) Организации используют EPC-диаграммы для планирования потоков работ бизнес-процессов. Существует ряд инструментов для создания EPC-диаграмм, например, набор инструментов ARIS и ARIS Express, Microsoft Visio, Adonis от BOC Group, Mavim Rules от Mavim BV, Business Process Visual Architect от Visual Paradigm. Некоторые из этих средств поддерживают инструментонезависимый формат обмена данными EPC язык разметки EPML. EPC-диаграммы используют символы нескольких видов, чтобы показать структуру потока управления (последовательность решений, функции, события и другие элементы) бизнес-процесса. EPC-метод был разработан Августом-Вильгельмом Шеером в рамках работ над созданием ARIS в начале 1990-х годов. Используется многими организациями для моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов.

Использование MS Visio В Visio 2013 в категории "Бизнес" содержится шаблон «Схема EPC», с помощью которого можно создать схему событийной цепочки процесса(Event Driven Process Chain, EPC) для документирования бизнес-процессов.

Выводы Использование программного средства Microsoft® Visio® удобно, просто и доступно как графопостроитель для моделей процессов, но не является в полном смысле средством моделирования. В профессиональных средствах моделирования объекты и их свойства хранятся в ячейках баз данных, что позволяет совершать различные операции с ними. Однако, при использовании сложных систем моделирования требуется приобретение, установка, освоение и серьезная поддержка таких систем. Оправданно это только в тех случаях, когда есть реальная необходимость использовать все возможности баз данных достаточно полно. Ваш выбор будет зависеть от сферы применения: нужно ли вам «легкое» решение либо профессиональный программный продукт.

Схема бизнес процесса отражает его суть и механизм работы. Создать схему, само по себе не очень сложно. Достаточно понимать на какие вопросы должна отвечать схема и придерживаться алгоритма создания. Если вам не терпится приступить к созданию моделей или вы не знаете с чего начать – эта статья для вас.

Хочу напомнить, что перед тем, как начать описывать бизнес процессы, необходимо . компании – платформа, с которой необходимо начинать.

Алгоритм, который я здесь привожу, будет полезен тем, кто только собирается описывать бизнес-процессы. Для тех, кто проходил у меня обучение, статья будет отличным повторением пройденного))))

Схема бизнес процесса – инструкция для нетерпеливых

1 – Задайте границы процесса

Каждый бизнес процесс начинается и заканчивается с события. Первое, что необходимо сделать, это обозначить события начала и окончания.

2 – Нарисуйте основные блоки процесса

Расположите основные блоки (подпроцессы, операции) , в том порядке, в котором они выполняются.

Не усложняйте схему на данном этапе. Отобразите блоки так, будто процесс выполняется идельно.

3 – Добавьте развилки и другие события

А вот теперь пора немного усложнить. Добавьте основные варинты развития процесса и основные промежуточные события. Дополните схему недостающими операциями.

4 – Обозначьте роли участников процесса

В бизнес процессах нет должностей или конкретных сотрудников. Вместо этого используется понятие – роль. Одни сотрудник может выполнять множество ролей. Одну роль может выполнять множество сотрудников. Из набора ролей складывается должность.

По необходимости добавляйте недостающие операции.

5 – Разместите на схеме документы

Документ, это не обязательно официальная бумага с семью подписями. С точки зрения управления бизнес процессами, документ это информация на любом информационном носителе. Электронное письмо, доклад, презентация, СМС – все это документы.

Иногда необходимо отобразить промежуточные продукты. Это заготовки, полуфабрикаты или просто важные части работы, которые переходят из одного блока процесса в другой. Добавьте их на этом этапе. По необходимости.

6 – Добавьте используемые программы и базы данных

Процесс должен отражать, какие программы и базы данных в нем используются.

7 – Расположите инструменты и материалы

Если в процессе используются инструменты и/или материалы, это также нужно отобразить. Основные моменты можно обозначить на схеме бизнес-процесса. Детальное описание лучше дать в комментариях и специальных разделах описания. Отличный вариант – составить схему, ориентированную именно на использование инструментов и материалов. В подобной схеме упор делается не на поток работ, а на то, как, в каком количестве и какие материалы используются в бизнес-процессе.

8 – Определите показатели эффективности в бизнес-процессе

Расположите на схеме бизне-процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.

9 – Свяжите полученную схему с другими процессами

Каждый бизнес-процесс, это лишь часть большой системы. Все процессы связаны между собой. По сути, связь является чем то, чем процесс обменивается с другими процессами. Обратите внимание – необходимо указать ппроцессы, с которыми связан текущий процесс и то, чем они обмениваются.

10 – Проверьте полученную модель бизнес-процесса

В принципе, схема готова. Схема бизнес-процесса должна отвечать на следующие вопросы:

• С чего начинается и чем заканчивается бизнес-процесс?
• С какими процассми он связан? Чем обменивается?
• Какие операции выполняются? В каком порядке?
• Кто выполняет операции в процессе?
• Какие документы используются и появляются в процессе? В каких операция эти жокументы используются/появляются?
• Какие интсрументы, материалы, ПО и базы данных используются в процессе и в каких операциях?
• Какие показатели эффективности и где именно фиксируются в бизнес-процессе?

Качественно подготовленная схема должна быть проста для восприятия и достаточно информативна.
Схема бизнес-процесса должна быть понятна «человеку с улицы».
Схема бизнес процесса, на этапе описания, должна отражать то, как процесс выполняется в реальной жизни.

Данный алгоритм, позволит вам довольно просто и быстро описать необходимые бизнес-процессы. Далее я буду подробно рассказывать об описании бизнес-процессов. Оставайтесь на связи.

Схемы процессов - это визуализация любого вида пошаговых процессов. Они обычно создаются в виде блок-схем с фигурами, которые представляют шаги процесса, подключенные стрелками, указывающими на следующий шаг.

В Visio есть много шаблонов схем процессов, но их все можно разместить в одной из двух категорий:

Схемы процессов общего назначения

Если вы хотите создать схему процесса, но у вас нет определенной методологии, то один из трех шаблонов должен работать хорошо:

Простая блок-схема

Функциональная блок-схема

Схема рабочего процесса

Откройте вкладку Файл .

Нажмите кнопку Создать .

Выберите Блок-схема .

Простая блок-схема

Шаблон "простая блок-схема" полезен для широкого спектра деловых процессов, где каждый шаг можно представить с помощью простых геометрических фигур.

Функциональная блок-схема

Функциональная блок-схема такой же, как и простая блок-схема, но с добавленным элементом Structure: "дорожки", которые представляют людей или отделы, ответственные за каждый шаг. Фактически, шаблон функциональной блок-схемы использует тот же набор фигур, что и шаблон основной блок-схемы. Основное различие состоит в том, что на страницу добавляются некоторые дорожки.

Схема рабочего процесса

Схема рабочего процесса - это схема пикториал общего назначения. Она содержит фигуры для многих распространенных рабочих отделов, объектов и шагов. Вы можете использовать его вместо простой блок-схемы, чтобы показать более восточнее, как процесс проходит через различные этапы.

Схемы процессов для определенных методологий

Схемы процессов на основе методологий имеют более сложную структуру, чем схемы общего назначения, и могут содержать более подробные сведения. Они часто используют символы с определенными значениями или требуют, чтобы определенные типы данных применялись к определенным фигурам для полной реализации процесса. Эти правила или рекомендации обычно описываются в спецификациях, большинство из которых доступны в Интернете.

Чтобы найти эти шаблоны, выполните указанные ниже действия.

Откройте вкладку Файл .

Нажмите кнопку Создать .

Щелкните блок-схема или бизнес .

Ниже перечислены некоторые из шаблонов, включенных в Visio для поддержки определенных схем процесса.

Схема нотации моделирования бизнес-процессов

Дерево ошибок

Схема IDEF0

• Схема "Шесть сигм"

  Схема управления качеством

Схема BPMN

Вы можете создать блок-схемы для нотации для отраслей (BPMN), которые соответствуют стандарту BPMN 1,2. Дополнительные сведения см. в разделе Создание процессов, совместимых с BPMN .

Дерево ошибок

Используйте схемы дерева ошибок для документирования бизнес-процессов, в том числе процессов шести сигм и ISO 9000. Дополнительные сведения см. в разделе Создание схемы анализа дерева ошибок .

Схема IDEF0

Создание иерархических схем для управления конфигурацией модели, анализа потребностей и анализов, определений требований и моделей непрерывного совершенствования с помощью моделей процессов IDEF0. Дополнительные сведения см. в разделе Создание схем IDEF0 .

Схема ITIL

Рекомендации по документированию при управлении процессами службы информационных технологий на базе библиотеки инфраструктуры информационных технологий. Дополнительные сведения см. в разделе Создание схемы ITIL .

Рабочий процесс Microsoft SharePoint

Вы можете создавать схемы рабочих процессов с примечаниями для SharePoint 2010 в Visio, а затем экспортировать их для настройки в SharePoint Designer.

Схема SDL

НаРисуйте объектно-ориентированные схемы для коммуникационных и телекоммуникационных систем и сетей с использованием языка спецификации и описания.

Схема "Шесть сигм"

Используйте этот шаблон для создания блок-схемы "шесть сигм" или схемы House of Quality. Дополнительные сведения см. в разделе Создание блок-схемы "шесть сигм" или схемы House of Quality .

Схема управления качеством

Создание общих схем управления качеством, в том числе причин, эффектов, нисходящей и функциональной схемы процессов для реконструирования и постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Схема потока создания стоимости

ПроИллюстрирован поток материалов и информации в бережливом производственном процессе с помощью схем потока стоимости. Дополнительные сведения см.